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En parallèle de la gestion de la performance, la mise en place d'un CSP RH suscite de nombreuses interrogations : comment concilier distance, efficacité RH et proximité avec les collaborateurs ? Nous avons interviewé 4 professionnels lors d'une table ronde modérée par David Gordon (Althéa) qui partagent leur expérience en tant que porteur du projet en interne ou en tant qu'expert métier.

Les intervenants de cette table-ronde : 

  • Fernanda Ribeiro, VPHR Operational Excellence and Organization, Bureau Veritas
  • Benoit Guilbaud, Directeur Métier SI-SIRH, EDF
  • Hélène Marguin, Senior Manager transformation Paie, Althéa
  • Fabien Lerays, VP Customer Services EMEA, PeopleDoc

 

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Voici le résumé de leurs débats, et la vidéo complète ci-dessous : 

 

Les objectifs d'un CSP RH

1. Harmoniser les pratiques RH sur les différents sites de production

Aujourd'hui chez EDF, le Centre de Ressources Partagés RH assure la gestion de 66 000 salariés et 400 000 inscriptions par an (pour la formation continue). La formation du CSP RH de EDF s'est construite à travers 3 grandes étapes :

  1. 2009 - 2012 : Harmonisation des pratiques, avec pour objectif de casser la proximité géographique entre acteurs RH, salariés et MOA RH ;
  2. 2012 - 2015 : Intégration du CSP RH dans la filière RH ;
  3. Depuis 2016 : Refonte des processus et digitalisation ayant pour objectif de générer de la performance en  faisant mieux et moins cher. 
2. Gérer une croissance externe

Chez Bureau Veritas, les effectifs sont passés de 5000 collaborateurs en 1992 à 65 000 en 2013 ! Cette croissance, due à la croissance organique et aux acquisitions a été motrice dans la volonté de s'organiser en CSP.

En 2013, une question s'est posée : comment convaincre le comité exécutif d’investir sur un système d’information RH intégré pour les 140 pays du groupe ?

Le business case a mis en avant les points suivants :

  • la mise en place d'un Sirh intégré pour supprimer les différents système locaux
  • Un seul système paie par Pays ;
  • la simplification des processus ;
  • la recherche de synergies pour réduire le ratio des activités transactionnelles dans le quotidien des RH, au travers la mise en place des CSP.

 

Le point de vue des experts

Selon Fabien Lerays, les objectifs des clients se décomposent souvent en deux grands axes :

1/ la recherche de ROI : le Centre de Ressources Partagés RH correspond a un besoin de la part des services RH et des entreprises de rationaliser les coûts de gestion liés à des opérations transactionnelles et (de plus en plus) administratives.

2/ une volonté de modernisation : depuis les années 2000, le monde de l'entreprise a pris du retard en matière d'équipement technologique. La volonté de transformer l'expérience collaborateur est devenue motrice dans l'équipement d'outils digitaux qui apportent ergonomie et instantanéité. Le nouveau CSP, digitalisé, entre dans ce cas de figure.

Selon Hélène Marguin, ce qu'on appelle CSP est finalement un mot-valise : CSP interne, externe in-shore off-shore, paie centralisée... L'objectif principal de sa mise en oeuvre : répondre aux attentes des salariés, mais aussi d'autres acteurs des organisations. Et cet objectif se décompose en deux grands thèmes : 

1/ La recherche de la performance RH : combien d'ETP on va gagner sur la fonction paie et administrative ? Comment transformer les ratios de productivité ?

2/ La sécurisation de la paie : lorsque celle-ci est en risque, le service paie est mis en faute immédiatement. La question de sa professionnalisation via la mise en place d'un CSP arrive parallèlement à la croissance de l'organisation.

 

CSP RH et proximité avec les collaborateurs : le rôle des managers en question

Qu'elle vienne des salariés, des RRH ou des organisations syndicales, la problématique du lien social structure souvent les débats autour de la création d'un CSP. En creux, se pose la question de l'analyse d'impact : quelles conséquences pour la définition des rôles et des missions dans l'organisation ? Si les services RH se consacrent moins aux activités transactionnelles, à quoi doivent-elles se consacrer désormais ? Comment gérer la reconversion et le développement de compétences des équipes ?

1. Conserver le lien social et la possibilité de détecter les problèmes

Chez Bureau Veritas, si les RRH sont présents en région, les assistants RH constituent "le thermomètre du terrain". C'est un rôle très important puisqu'il permet de désamorcer des situations potentiellement problématiques rapidement. En outre, les missions de l'assistant RH sont fondamentales pour la bonne marche de l'organisation : selon Fernanda Ribeiro, "on n'a pas envie de voir un salarié s'inquiéter de son bulletin de paie plutôt que du business". C'est pourquoi, selon Fernanda Ribeiro, le digital est un outil au service de la performance, pas une fin en soi. Surtout, il n'exclut pas des moyens de communications offline.

2. Eclaircir (et parfois redéfinir) la mission du manager

Avec la perte de proximité physique d'une partie de l'offre de services RH, s'est posée la question du relai auprès des collaborateurs. Chez EDF, la crainte des managers s'est cristallisée sur un point : celle de devoir faire le travail des RH !  Les managers n'avaient alors pas la formation nécéssaire pour occuper ce terrain - ni l'envie !

Il a fallu corriger cette perception, en commençant par redéfinir et affirmer clairement les missions du manager auprès des parties tenantes. Le deuxième point de ce travail a consisté en la création d'un front-office riche avec flux téléphonique et écrit, aux plages horaires très étendues les premières années. A noter : plus les outils utilisés étaient digitaux, plus l'utilisation d'outils téléphoniques commençaient à diminuer (75 000 annuels en 2015, nombre divisé par deux en 2018). 

Le point de vue des experts 

Selon Hélène Marguin, CSP et proximité ne sont pas des termes antinomiques. En revanche, cela suggère beaucoup de réflexion en amont et d'encadrement y compris pendant la période de "run".

Pour garantir une conservation de la notion de proximité lors de la mise en place d'un CSP RH, il faut d'abord s'interroger sur le périmètre du CSP : activités transactionnelles ? administratives ? Est-ce qu'on répond au salarié "en direct" ou met-on en place des circuits de communications différents et des interlocuteurs locaux ? 

Une fois ces questions éclaircies, il ne faut pas s'arrêter là : malgré la définition de contrats de services, KPIS, RACI... avec le temps, les rôles se déplacent, des flux secondaires se créent et les responsabilités deviennent floues. Il faut mettre à jour régulièrement les rôles et les responsabilités des parties prenantes.

Selon Fabien Lerays : Quand il y a du changement, il y a des craintes. Pas uniquement des managers, mais aussi les salariés qui ont peur de perdre une certaine proximité. Si l'on veut que le projet soit réussi, il faut communiquer des messages différenciés en fonction des populations - à commencer par les promoteurs !

Une fois que le projet est lancé il faut continuer à rassurer les gens. Le support doit apporter une réponse avec du langage qui apporte de la proximité. Selon son expérience, les supports qui sont performants ont une approche basée sur l'empathie avec leurs clients qui génère de la confiance, même à distance. 

D'ailleurs, selon Fernanda Ribeiro, "lors de la mise en place d'un Centre de Ressources Partagés RH, il ne s'agit pas de gagner la confiance de ses collaborateurs, mais surtout de ne pas la perdre".

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