Dans un contexte incertain, la résilience des entreprises se révèle une nécessité. Quelles sont les caractéristiques d'une entreprise résiliente ? Quelles sont les transformations prioritaires à mettre en place au sein de son organisation ? Quel rôle joue la fonction RH ?

Résilience des entreprises : les 6 caractéristiques clés

"La résilience organisationnelle est la capacité d’une organisation à résister, absorber, récupérer et s’adapter aux perturbations impactant son activité dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe pour lui permettre de réaliser ses objectifs, de rebondir et de prospérer", selon la norme ISO 22316:2017.

En somme, il s’agit pour une entreprise de poursuivre son activité en dépit des événements perturbateurs, et ce, qu’ils soient internes ou externes à l’organisation. D’après une étude Vodafone, réalisée suite à la crise du coronavirus, les entreprises les plus résilientes partagent six caractéristiques communes :

  • Une attitude positive face au changement. Ces entreprises y perçoivent avant tout une opportunité et se révèlent même enthousiastes face au futur du travail.
  • Une ouverture d’esprit vis-à-vis des nouvelles technologies, car elles ont bien compris que la puissance de ces technologies leur permettait de relever leurs challenges.
  • Une planification active de leur avenir technologique en mettant en place une feuille de route qui permet d’identifier comment la technologie transforme les méthodes de travail.
  • La mise en place de stratégies claires et détaillées : à la fois documentées, spécifiques, financées et évaluées.
  • Un suivi régulier des nouvelles tendances : elles cherchent à comprendre les évolutions de leur activité et s’appuient sur les leaders d’opinion.
  • Une forte capacité d’adaptation, c’est-à-dire qu’elles réagissent rapidement face aux nouvelles tendances et défis qui se présentent à elles. Ces entreprises résilientes se révèlent plus rapides à commercialiser que leurs concurrents.

80 % des dirigeants envisagent une transformation de leur entreprise

Et la prise de conscience est bien là : 80 % des dirigeants envisagent des transformations, rapporte une étude Opinion Way pour Eléas, Procadres International et Vivant Avocats, dévoilée en septembre 2020.

La priorité est donnée à la transformation des organisations du travail, avec en tête – et sans surprise – un renforcement du télétravail (39 %), suivi de la réorganisation des processus (35 %) et la transformation numérique (29 %). Des changements que les dirigeants veulent appliquer rapidement : d’ici un an pour 93 % du panel (et d’ici six mois pour 47 % d’entre eux).

Trois-quarts des dirigeants s’attendent à de la réticence aux changements du fait d’une détérioration du climat social, un manque de moyen et une baisse de l’engagement. 90 % sont d’ailleurs en demande d’un plan d’accompagnement rapide de leurs collaborateurs.

📖 Voir Glossaire : Conduite du changement

Face au(x) challenge(s) de la résilience, si tous les services sont concernés, la fonction RH joue un rôle essentiel. Pilote de sa propre transformation, elle est également la mieux à même de conduire la transformation globale de l’organisation.

En menant des politiques en matière d’organisation du travail, de qualité de vie au travail (QVT) ou encore de développement des compétences, il est évident que ses actions impactent d’une manière ou d’une autre la continuité de l’activité. C’est en injectant davantage d’agilité dans ses façons de procéder qu’elle est en mesure d’accompagner l’ensemble de l’organisation vers également plus d’agilité et donc de réactivité et d’efficacité.

Lire aussi : Repenser l'expérience collaborateur au profit de la continuité d'activité des services RH

La fonction RH porteuse de la résilience des organisations

La fonction RH doit alors repenser le parcours collaborateur et saisir cette opportunité pour renouer avec son cœur de métier : l’humain. On l’a vu pendant la crise, les organisations qui s’en sont le mieux sorties, sont généralement celles qui ont su :

  • communiquer avec l’ensemble des collaborateurs ;
  • accompagner les populations plus exposées aux risques pyscho-sociaux (RPS) ;
  • et gérer avec rapidité les processus administratifs internes (signature des contrats de travail, attestation de travail, etc.).

Une base de connaissances sur laquelle les collaborateurs trouvent toutes les informations relatives à l’entreprise et à son fonctionnement, s’avère en ce sens pertinente. D’après notre étude interne, les entreprises ayant mis à disposition de leurs collaborateurs des contenus spécifiques liés au coronavirus ont enregistré des hausses de fréquentation de leur plateforme (nombre de vue : + 25 000 % entre février et mars 2020).

Ces organisations ont également été en capacité de répondre rapidement aux questions relatives à la mise en place de l’activité partielle, à l’application du protocole sanitaire ou de délivrer en peu de temps des attestations de sortie sur tout le territoire via les coffres-forts numériques.

Elles disposaient donc des outils nécessaires au travail (à distance) qui ont permis d'absorber la charge plus simplement.

Pour Bruno Mettling, ex-DRH d’Orange, il existe trois leviers pour relever la tête face à une crise, notamment celle que nous traversons aujourd’hui :

  • le projet d’entreprise ;
  • l’accompagnement des managers ;
  • le suivi des collaborateurs au quotidien.

On peut ajouter que la résilience des organisations passe aussi par leur capacité à innover en continue, favoriser les mesures qui encouragent la productivité et l’autonomie des équipes, fluidifier les échanges entre les services de l’organisation ou encore mettre en place des objectifs clairement définis et bien compris par les collaborateurs. La fonction RH est au cœur de ces enjeux. Elle doit innover comme elle a su s'y bien le faire pendant la crise afin de continuer à s'adapter avec agilité à un monde qui change.

 

La fonction RH joue un rôle central pour assurer la continuité d'activité de l'entreprise. Crise après crise, elle le prouve sans cesse. Pour renforcer ses actions, elle doit modifier et transformer son approche de l'expérience collaborateur.  

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