La part des femmes dans les comités exécutifs et de direction des entreprises du SBF120 a triplé en 10 ans… mais elle ne dépasse pas 22 % aujourd’hui. Difficile de mieux résumer l’évolution de l’égalité professionnelle au cours des dernières décennies : des progrès indubitables, mais beaucoup reste encore à faire. Abordé sous toutes ses coutures au cours des Assises de la parité de mai 2021, le sujet est étroitement lié à des thématiques RH particulièrement mobilisées au cours de la crise sanitaire : la conciliation vie professionnelle/vie familiale, la lutte contre la discrimination, l’importance de la diversité pour la performance… Si la crise semble avoir dans un premier temps nui à l’égalité professionnelle, pourrait-elle jouer à long terme un rôle de catalyseur de changements positifs ?

Les quotas fonctionnent, mais ne suffisent pas

📖 Voir Glossaire : Index d'égalité femmes/ hommes

Les Assises de la Parité, organisées le 6 mai 2021 par International Women’s Forum France, ont été l’occasion de faire le point sur la situation dans les entreprises françaises en matière d’égalité professionnelle, à travers 7 thématiques. On peut évoquer la première d’entre elles, qui portait sur une mesure emblématique : les quotas.

Rappelons le contexte : en 2009, un quart de siècle après la loi Roudy sur l’égalité professionnelle, on comptait moins de 10 % de femmes dans les conseils d’administration des entreprises du CAC40. La loi Copé-Zimmermann du 26 janvier 2011 a fixé, à partir de 2017, un quota de 40 % de femmes (ou d’hommes) dans les conseils d’administration et de surveillance des entreprises cotées et des entreprises de plus de 500 salariés réalisant au moins 50 millions de chiffre d’affaires. Le seuil de 500 salariés a depuis été abaissé à 250 par la loi Pacte du 22 mai 2019.

A l’occasion des 10 ans de cette loi, le Haut conseil à l’égalité entre les femmes et les hommes a publié un bilan de cette mesure : en 2020, la part de femmes dans les conseils d’administration des entreprises du CAC40 et du SBF120 avoisinait les 45 %. Hors du SBF120, cependant, on tombe à 34 % dans les entreprises cotées et 24 % dans les entreprises non cotées.

Les quotas fonctionnent donc très bien lorsqu’ils font l’objet d’un suivi, nettement moins quand il n’y a pas de véritable contrôle. Mais ils fonctionnent toujours mieux que pas de quotas du tout : les entreprises cotées sur Eurogrowth, non soumises à l’obligation, plafonnent à 17 % de femmes dans les conseils d’administration.

L’expérience est donc plutôt concluante, mais reste limitée dans sa portée : les instances dirigeantes des entreprises continuent à être massivement masculines. Comme nous le disions en introduction, la part des femmes dans les comités exécutifs du SBF120 est passée de 7 à 22 % depuis 2009 : il y a bien une tendance à la hausse, mais on reste loin de la parité. Une proposition de loi déposée le 12 mai 2021 prévoit, pour cette raison, d’instaurer un quota de 30 % de femmes parmi les cadres dirigeants des entreprises d’au moins 1 000 salariés d’ici 2027, puis de 40 % à compter de 2030, avec pénalités à la clé.

Voir aussi : Bénédicte Tilloy, ex-DRH à la SNCF, dans la Box à Questions, spécial RH, qui nous parle d'égalité professionnelle femmes/ hommes


La loi est sévère... pour ceux qui n'anticipent pas

Dans les entreprises, d’importantes disparités persistent, en fonction des secteurs et des métiers. Sans oublier que globalement, à situation égale, le salaire horaire des hommes et des femmes continue à présenter un écart inexpliqué, en défaveur des salariées, évalué à 8,4 % par l’Insee. Il n’est cependant pas irrationnel de poser des contraintes aux entreprises au sujet des cadres : ceux-ci sont la catégorie pour laquelle, selon la même étude de l’Insee, les entreprises sont le plus à même d’agir pour réduire les inégalités. Pour les autres, les solutions s’envisagent sans doute davantage à l’échelle de la société entière.

En particulier, les femmes continuent à être surreprésentées dans les métiers les moins bien rémunérés, à choisir ou subir davantage le travail à temps partiel, à ralentir davantage leur carrière après la naissance d’un enfant. Sur ce dernier point, une avancée significative a été acquise au 1er juillet 2021, avec l’augmentation de la durée du congé paternité de 11 à 25 jours, portant à 28 jours, avec les 3 jours de congé de naissance, le temps pendant lequel un père ou un second parent peut s’absenter. On est encore loin des 164 jours offerts à chaque parent finlandais, mais le signal est positif. Il reste qu’encore une fois, quand une loi ne présente pas de dimension contraignante ou incitative, les résultats ne sont pas au rendez-vous : les pères ont droit au congé parental dans les mêmes conditions que les mères depuis 1984, mais ils ne sont toujours que 2 % à le mobiliser, soit 14 fois moins que les mères (28 %) !

Mais revenons au congé paternité de 25 jours : nombre d’entreprises avaient anticipé l’évolution, en proposant dès 2020 un congé de 30 jours (comme les 300 entreprises signataires du Parental Act), ou encore de 6 à 24 semaines dans certains groupes ! Ces entreprises font en réalité un choix très pragmatique : elles anticipent l’évolution légale prévisible et ne risquent pas de se trouver prises de court le moment venu. Surtout, elles se mettent au diapason des attentes de leurs collaborateurs, améliorent leur image employeur, favorisent la fidélisation et l’engagement. Tout le monde est gagnant.

Lire aussi : Les prévisions du Workforce Institute qui reviennent, entre autres, sur la nécessité d'anticiper les évolutions légales et réglementaires


Les dividendes de la diversité ne sont pas un mythe

📖 Voir Glossaire : Diversité Et Inclusion

Car l’égalité professionnelle, ne l’oublions pas, est aussi un gage de diversité et d’inclusivité. Lesquelles sont facteur de performance pour l’entreprise, pour des raisons examinées notamment, pour ce qui est de la parité, dans ce rapport de l’Institut Montaigne, et évoquées également lors des Assises : élargissement du vivier de recrutement, accroissement avéré de l’intelligence collective dans les équipes mixtes, meilleure perception des attentes du marché lorsque les effectifs représentent mieux la société…

On a pu mesurer ainsi que la présence d’une femme de plus au conseil d’administration réduisait le risque de faillite de 20 % ; que les entreprises les plus féminisées du CAC40 avaient gagné 60 % en valeur entre 2006 et 2016, pendant que l’indice total baissait de 4 % ; que la rentabilité financière des entreprises dont la direction est le plus fortement féminisée était supérieure de plusieurs points à celle des autres entreprises (parmi les entreprises de l’indice américain Russell 1000).

Mais la diversité est une ressource qui ne porte ses fruits que si elle est mise en valeur. Ce qui suppose, pour l’entreprise, de bien connaître ses collaborateurs dans toute la diversité de leurs compétences, de leurs domaines d’excellence, de leurs contraintes, de leurs projets.

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Etre à l’écoute de tous les collaborateurs : la clé (digitale) du changement

Autant que la diversité elle-même, cette capacité à se mettre à l’écoute des salariés détermine la performance RH et économique de l’entreprise. Or, une étude récente du Workforce Institute (UKG) réalisée auprès de plus de 4 000 salariés dans 11 pays révèle que si 81 % des collaborateurs se sentent écoutés (77 % en France), les femmes sont plus nombreuses que les hommes à ne pas sentir entendues dans l’entreprise (21 % versus 16 %). Par ailleurs, 86 % des salariés estiment que tous ne sont pas entendus de façon équitable, et 40 % n’ont pas l’impression que leurs feedbacks débouchent sur des changements concrets. Parmi les différents sujets, la diversité est celui sur lequel les collaborateurs se sentent le moins entendus.

L’écoute des collaborateurs apparaît donc comme un enjeu majeur pour l’entreprise. Elle suppose à la fois une attitude managériale et des moyens concrets. Ces derniers doivent permettre non seulement de faire remonter les données pertinentes et les retours des collaborateurs, mais aussi de les stocker, de les analyser, d’en retirer des indicateurs, une segmentation des publics, des pistes d’actions ciblées… Toutes tâches qui nécessitent des solutions digitales dédiées, intelligentes et bien maîtrisées.

La puissance des outils numériques permet ainsi de traduire en actes des discours managériaux déjà anciens, valorisant la diversité et l’écoute. Sans le digital, ces discours pouvaient déjà contribuer à une culture managériale d’ouverture et de participation, bénéfique à l’entreprise. Mais avec le digital, les RH disposent d’une capacité décuplée à connaître leurs publics, à entendre leurs attentes, à co-construire avec eux des réponses innovantes et spécifiques, à suivre le déploiement de celles-ci et à en évaluer l’efficacité.

L’égalité professionnelle n’est pas seulement un enjeu éthique et juridique : c’est également un levier de performance puissant, à condition de s’en saisir, en combinant trois conditions : conviction de la hiérarchie et de l’encadrement, culture de l’écoute et du feedback, outillage digital. Si ces trois prérequis sont réunis, égalité et diversité peuvent jouer un rôle profondément transformateur dans l’organisation.

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