Quand l’incertitude s’accroît, l’engagement des collaborateurs devient un enjeu véritablement stratégique. Pour les collaborateurs, le besoin accru de sens et de flexibilité fait de l’engagement un critère décisif dans les choix de carrière. Comment se traduit l'engagement ? Comment peut-on l’optimiser, dans le contexte de la transformation de l’organisation ? Quelques repères.

L’engagement, enjeu crucial de la transformation RH

📖 Voir Glossaire : Engagement des collaborateurs

La crise sanitaire a profondément bouleversé le marché de l’emploi et l’organisation des entreprises. Tous les repères qui fondaient notre relation au travail ont été chamboulés. Le management a été mis à rude épreuve, tout comme les collaborateurs eux-mêmes.

Brusquement, il y a eu des métiers « essentiels » et « non-essentiels » ; des métiers télétravaillables et d’autres qui ne l’étaient pas. De nouvelles inégalités sont apparues au sein même de ces catégories. Parmi les salariés dont le métier permettait le travail à distance, il y a eu ceux à qui leur entreprise ne permettait pas le télétravail ; ceux à qui il était permis, mais à des conditions très restrictives ; ceux qui y avaient accès librement, mais sans aucun accompagnement ; ceux qui ont pu rapidement bénéficier, à l’inverse, d’une politique de management du travail hybride concertée et bien construite. Le contexte lui-même a évolué rapidement : à une année 2020 en « stop and go » a succédé, au deuxième semestre 2021, une reprise sous le signe des tensions de recrutement.

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L’engagement des collaborateurs apparaît comme l’un des derniers leviers d’action de l’entreprise et pour tout dire comme un enjeu de survie. À cet égard, les managers et les directions RH ont un rôle central à jouer dans la résilience de l’entreprise et des collaborateurs. Les professionnels RH doivent mobiliser tous les outils dont ils disposent – mesure et amélioration de l’expérience collaborateur, politique de qualité de vie au travail, politique RSE… – pour stimuler l’engagement.


Qu’est-ce que l’engagement ?

Parmi d’autres définitions, l’engagement désigne couramment, selon le Larousse, l’« acte par lequel on s'engage à accomplir quelque chose », ou encore, pour le Robert, l’« acte ou attitude (d'un intellectuel, d'un artiste) qui s'engage ». Curieusement, le sens spécifique que ce terme prend dans le contexte de l’entreprise n’apparaît dans aucun dictionnaire. Dans le domaine des RH, le sens d’ « engagement » est bien plus fort : il désigne à la fois l’adhésion du collaborateur au projet de l’entreprise, la mobilisation de ses capacités au service des tâches requises, alliées à une attitude proactive vis-à-vis du travail collectif. C’est le fait d’être véritablement « engagé » dans et par ce que l’on fait.

Pour le collaborateur, il se traduit idéalement, d’un point de vue psychologique, par une immersion en « flow » dans le travail et la vie de l’entreprise – c’est-à-dire par une absorption totale dans la tâche en cours, associée à un sentiment de bien-être.

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L’engagement des collaborateurs est hautement bénéfique à l’entreprise : il est le garant d’une productivité accrue, d’une ambiance de travail propice à l’innovation, de la fidélisation des salariés. Il est aussi un vecteur puissant de satisfaction au travail. Mais il ne s’agit pas d’un levier que l’on peut actionner simplement par la simple force de la volonté : l’engagement ne se décrète pas, qu’on le regarde côté employeur ou côté collaborateur. Le contexte de la crise sanitaire pose des défis supplémentaires en matière d’engagement, mais il représente en même temps une opportunité d’en faire le diagnostic et de repartir sur de meilleures bases.

L'engagement et la crise sanitaire

Selon le 13e baromètre de l’absentéisme et de l’engagement Ayming-AG2R-La Mondiale, l’année 2020 a été marquée par une hausse significative de l’absentéisme (+24 %). L’engagement a baissé chez 26 % des salariés. Les deux phénomènes sont liés : l’érosion de l’engagement a été particulièrement sensible chez les salariés qui ont connu des absences au cours de l’année (40 % d’entre eux, contre 21 % des salariés qui n’ont pas été absents), et chez les salariés qui ont connu une diminution du temps de travail (37 %). 63 % des salariés qui ont subi des absences souhaitaient changer d’entreprise, contre 39 % des non-absents. L’absentéisme et la moindre présence au travail apparaissent donc étroitement corrélés au désengagement.

À l’inverse, les collaborateurs dont le temps de travail a augmenté sont plus nombreux à déclarer se sentir plus engagés que l’année précédente. Il est probable que les entreprises qui ont augmenté les temps de présence des collaborateurs correspondent aux secteurs dits « essentiels », et que le sentiment d’être utile a pu accroître l’engagement. Quand on pose la question aux intéressés, ils privilégient cependant d’autres explications : la qualité de l’accompagnement managérial, la bonne gestion de la crise par leur entreprise et la mise en place du télétravail. Ce dernier point est d’autant plus intéressant que les collaborateurs qui ont télétravaillé sont également plus nombreux que la moyenne à déclarer avoir vu leur niveau d’engagement baisser. C’est la preuve que le télétravail, en soi, peut être aussi bien facteur d’engagement s’il est bien géré que de désengagement s’il ne l’est pas...

Comment développer l’engagement ?

Le baromètre de l’absentéisme contient lui-même quelques pistes pour développer l’engagement. Un enjeu conjoncturel particulièrement important est celui de la santé psychologique des collaborateurs, qui a particulièrement souffert pendant la crise sanitaire. Les collaborateurs sont demandeurs d’actions concrètes pour restaurer leur état psychologique au travail, et ils privilégient trois types d’initiatives : la re-création de moments collectifs, le renforcement de l’esprit d’équipe et le développement du soutien managérial. Il s’agit là de trois domaines dans lesquels managers et DRH peuvent agir.

Lorsqu’on les interroge sur les leviers les mieux à même d’agir sur leur engagement, les collaborateurs en identifient 4, qui sont, du plus important au moins important :

  • la reconnaissance ;
  • la flexibilité et l’adaptabilité du travail ;
  • l’amélioration de l’environnement physique de travail ;
  • le contenu du travail lui-même.
La place principale occupée de façon écrasante par la reconnaissance est intéressante. Dans les études antérieures, on la retrouve souvent dans les premières places du classement, mais ce n’est pas systématique. La crise a créé un besoin accru de feedback et de reconnaissance de la valeur du travail, des compétences, de l’effort consenti. Les trois autres points montrent que les collaborateurs attendent des entreprises qu’elles réagissent et prennent acte de la transformation du travail, en prenant des mesures fortes en matière d’organisation, de locaux, de management.

Bien sûr, il s’agit là de grandes orientations, qui ne suffisent pas pour définir une politique RH spécifique au sein d’une entreprise. La clé d’une stratégie RH qui stimule l’engagement réside indubitablement dans la capacité à évaluer l’expérience collaborateur pour identifier les points à traiter et les mesures les plus efficaces, en les priorisant. Organiser l’écoute et le feedback constitue la première étape : selon une étude du Workforce Institute consacrée au sujet (La voix des collaborateurs), 92 % des salariés très engagés se sentent écoutés, contre 30 % des salariés très désengagés. Bien sûr, il s’agit d’une écoute organisée, intégrée à un processus, structurée par des outils, et débouchant systématiquement sur une réponse. C’est l’essence du processus d’amélioration de l’expérience collaborateur, qui apparaît aujourd’hui plus que jamais comme la clé d’un management véritablement engageant, et comme la voie vers la résilience RH de l’entreprise comme des collaborateurs.

 

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