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Même si c’est (très) inconfortable, c’est souvent dans l’épreuve qu’on trouve l’opportunité : de se réinventer, de tester la résistance d’une organisation, de repenser ses habitudes. En tant que professionnelle du marketing, j'ai été fascinée ces derniers mois par la rapidité des organisations ( y compris la nôtre) à s'adapter aux enjeux d'une audience pour recréer leur expérience client. En tant que collaboratrice de PeopleDoc, cela me donne une perspective toute particulière sur le parallèle qui est fait avec l'expérience collaborateur, à la fois construction consciente et sentiment qui relève d'une perception. Comment repenser son concept et sa réalisation pour la faire exister dans ce qu'on appelle déjà "le monde d’après" ?

Marketing RH et symétrie des attentions 

Le marketing RH s'appuie sur le concept de la symétrie des attentions : ce principe incite la fonction RH à apporter la même qualité de service à ses collaborateurs qu'à ses meilleurs clients. L'objectif ? Développer engagement, réputation et fidélisation des talents. De fait, la frontière entre le monde professionnel et la vie personnelle s’étiole toujours plus. La démocratisation de l'accès à la technologie, l'émergence des réseaux sociaux et la généralisation des systèmes de notations des expériences et la fluidité du marché du travail en sont les accélérateurs les plus évidents.

L’agence de conseil en management et organisation Spin Part a mené une enquête sur l’expérience collaborateur (avant la crise du Covid-19) en interrogeant 400 collaborateurs (51 % occupent un poste au sein de la fonction RH et 49 % sont issus d’autres services de l’organisation). Dévoilée en février, l’étude relève que pour 84 % des sondés, tous services confondus, il s’agit d’un concept émergent. Il est associé à la symétrie des attentions pour 95 % des répondants ».

Alors, d'où vient cette notion d'expérience ? Il semble qu'elle vient d'un enjeu d'affirmation. Après tout, pour un consommateur non expert, qu'est-ce qui incite la décision d'achat, une fois la question du prix évacuée ? La promesse d'une expérience : de liberté / de vie en famille épanouie / d’aventures. Cette promesse, validée par l'acte d'achat des consommateurs, permet de fédérer autour d’une vision, et d’un “why”, une raison d’être. L'achat permet d'affirmer par exemple, son choix de faire partie de la communauté des gens qui "pensent autrement". Simon Sinek est l'analyste qui a le plus insisté sur cette notion de WHY, la raison d'être. On n'achète pas un produit on achète la raison pour laquelle le produit est fait (à partir de 3'00).

 

Les entreprises dont les marques sont populaires sont celles qui parviennent à raconter leur why, ce qui les animent et motivent leur existence. La grande majorité confond les strates ou peinent à l'articuler.

J'ai assisté il y a deux ans à une conférence de Gabrielle Pereira, formatrice en storytelling de marque. Elle a créé une matrice qui permet de situer son entreprise dans son écosystème à travers deux grands axes. Le premier : la volonté de préserver ou de transformer le monde. Le second : le sens de l'ordinaire. 

On comprend, malgré la pression de la différenciation (et de l'innovation) qui se ressent dans tous les secteurs, toutes les entreprises n'ont pas vocation à disrupter le monde. Toutes les entreprises n'ont pas pour mission de le sauver non plus.

Dans une même industrie, les entreprises peuvent exister avec des profils très différents. La même auteure livre par exemple sa lecture du secteur de l'industrie automobile. 

Un exemple de transposition dans le monde RH : les enjeux en matière de recrutement et de guerre des talents reposent sur la recherche du meilleur candidat pour une organisation donnée. Pour assurer l’engagement au long terme d’un collaborateur, une vision partagée fait partie des conditions clés du succès d’un recrutement. Un acte de candidature permet d'affirmer son choix, par exemple, de faire partie de la communauté des "génies".

Et pour cela, il faut savoir communiquer la raison d’être de son organisation, auprès de clients potentiels comme auprès de ses collaborateurs. C'est ce que Thomas Chardin (Parlons RH) appelle la promesse de la marque employeur.

Ce que sait très bien faire Hubspot, éditeur leader d'une plateforme destinée aux professionnels du marketing. Dans leur Culture Code ci-dessous, la marque communique très clairement sur leur vision, ce qui anime l'équipe et donne un aperçu très détaillé de ce que l'on pourrait ressentir en rejoignant leur organisation. Par là-même, les candidats potentiels disposent d'éléments suffisamment tangibles pour déterminer si le projet et la mission de l'entreprise leur convient ou non. Une marque forte et l'expérience qui en découle permet ainsi de fédérer et de se distinguer de ceux qui ne portent pas le même projet.

Une expérience collaborateur bien conçue n'a pas pour vocation d'être universelle. Elle a pour mission de coller au plus près de l'ADN d'une organisation, de ses collaborateurs idéaux et du contexte de l'entreprise. Et pour cela, l'expérience démarre dès le processus de recrutement.

L’expérience collaborateur repose ainsi et avant tout sur une vision qui fédère, et c’est bien en temps de crise que l'on teste la force d’une organisation et de la vision qui la fait exister. Est-ce que la manière dont s'est comportée l'entreprise en temps de crise a permis de mettre en lumière des incohérences profondes entre la parole et les actes ? Enfin, est-ce que la conception et la mise en pratique de l'expérience collaborateur correspond au contexte de l'entreprise et de son secteur ?

Pour examiner celle de votre entreprise par exemple, je propose d'analyser les axes suivants :

  • Réaffirmer ses valeurs : la raison d’être
  • Associer la charge émotionnelle au parcours réel de l’expérience collaborateur : la mise en pratique
  • Expérience collaborateur pour tous : son expression

Réaffirmer ses valeurs 

Dans un contexte de crise de confiance envers les institutions traditionnelles, les salariés font en parallèle de plus en plus confiance à leurs employeurs. L’entreprise en tant qu’organisation et groupement d’individus prend plus de place dans le monde en tant qu’acteur du changement social au risque, quelle que soit l’orientation d’une entreprise, de déplaire à une partie des clients… et des collaborateurs. Ainsi, face aux grands enjeux sociétaux, une entreprise ne se tait plus par souci du politiquement correct ou du fameux "bad buzz" qui peut faire ou défaire la réputation d'une entreprise (et donnent des cauchemars aux responsables en relation médias). Au contraire, c’est le silence qui rend fautif. 

Ce que l'on observe, c'est que les enjeux de société effacent toujours plus la frontière entre consommateur et collaborateur. Ainsi l'acte d'achat ou de candidature est bel est bien dépendant d'un partage de valeurs entre un individu et une entreprise.

Pour les métiers RH, cela se traduit par une importance toute particulière accordée à la communication. On l'entend et le lit beaucoup : en temps de crise, il faut sur-communiquer. C'est vrai. Pour autant, la communication ne se caractérise pas par la transmission d'une information mais par la réelle compréhension des enjeux de votre/ vos audience(s) et un objectif clairement défini pour chacune d'entre elles. Votre objectif est-il de rassurer une typologie spécifique de votre population cible ? Développer des ponts de collaboration entre plusieurs services ? Faire preuve de pédagogie sur les nouvelles réglementations du travail ? Le média utilisé ainsi que le ton et le choix du porte-parole seront autant d'expressions de votre identité et de vos valeurs.

Comment mesurer le succès de vos communications ? Vous avez à votre disposition des KPIs classiques pour analyser l'impact à court-terme : le taux d'ouverture et de clics de vos emails, et si vous disposez d'une plateforme comme celle que nous proposons, le nombre de consultations d'articles sur notre base de connaissances ou le nombre de requêtes émises par les collaborateurs (par exemple).

Mais pour mesurer l'impact de votre stratégie d'expérience collaborateur, il réside une question dont la réponse suivante : vos collaborateurs sont-ils fiers d'appartenir à l'entreprise ? Pour cela, l'analyse des notes sur les réseaux sociaux types Glassdoor (et Google Business) et l'engagement sur vos réseaux sociaux d'entreprise constituent une première source de données. Pour aller plus en profondeur, la durée de la rétention salarié, l'évolution du nombre de salariés recrutés en cooptation en constituent d'autres moins évidents mais tout aussi importants.

 

La mise en pratique de l'expérience collaborateur

En dehors de toute crise, les entreprises comme les fameuses "licornes" qui ont connu une croissance exponentielle de leur masse salariale ont souvent expérimenté des modèles d’organisations sociales hors du commun : flats, holacratiques, libérées… utopiques ? Quels qu'ils soient, ces modèles organisationnels révèlent un besoin des individus de co-construction et de responsabilisation, même si les expérimentations en la matière ont souvent rencontré des limites souvent face à l’hypercroissance lorsqu'elle repose avant tout sur une structure et non des valeurs.

Pourtant, au-delà des débats qui portent sur la structure idéale des entreprises, l'émergence confirmée du collaboratif redéfinit le rôle de la hiérarchie et la manière dont les RH accompagnent les managers et les collaborateurs, en phase avec les nouvelles aspirations des collaborateurs en matière d’autonomie et de sens.

En termes de politiques RH,  cela peut se traduire par exemple par : le choix d'une politique de rémunération plus ou moins transparente, l’accès plus ou moins libéré et facilité à l’information RH, la manière dont on accompagne la communauté des managers pour favoriser l’engagement de chaque collaborateur.

Car la personnalisation est au coeur des transformations de l'expérience client comme de l'expérience collaborateur. Les individus sont dans la recherche constante de l'unique : des baskets aux soins cosmétiques "customizables", nous sommes à la recherche d'une promesse de personnalisation. Concrètement, il est techniquement très difficile, ni très souhaitable d'obtenir un produit ou un service personnalisé à 100%. Imaginez qu'un logo soit modifié en fonction des couleurs préférées de chaque client ou collaborateur potentiel par exemple, cela n'aurait pas de sens. Pour autant, plus le sentiment de personnalisation est poussé, plus sa charge émotionnelle est puissante. Ainsi, la personnalisation n'est pas nécessaire sur l'ensemble de l'expérience, mais sur les plus critiques seulement.

La personnalisation de l'expérience collaborateur fonctionne par un agrégat de strates :

  • Un premier socle commun d'actions (services, communication, parcours) à une audience générale permet de garantir la cohérence de l'identité de l'organisation. C'est ce qu'on appelle le "one-to-all" et il concentre 60% des efforts.
  • Un deuxième niveau qui concentre environ 30% des efforts, permet de segmenter et d'offrir un niveau supplémentaire de services : collaborateurs sur le terrain ou au siège, contrats courts ou contrats longs, freelances, juniors... C'est ce qu'on appelle le "one-to-few".
  • Un troisième niveau qui concentre 10% des efforts, permet de  rendre exceptionnelle l'expérience collaborateur. Communications personnalisées, accompagnement dédié, parcours de formation personnalisé... C'est ce qu'on appelle le "one-to-one".

Au-delà de la personnalisation, l'enjeu clé de la mise en pratique de l'expérience collaborateur repose aussi sur la gestion de la population de travailleurs à distance. Si l'on poursuit le parallèle avec l'expérience client, la transition est similaire à celle du brick-and-mortar (l'expérience client physique en magasin) à l'expérience client 100% digitale. Les expériences, forcément différentes dans leur mise en pratique, doivent pourtant offrir la même qualité de services et le même sentiment, que l'on se trouve au bureau traditionnel ou à distance. 

Repenser l’inclusion et la diversité 

J'ai beaucoup parlé de sens et du fameux "why". Pour le matérialiser et le faire vivre, le marketing repose sur une expérience en cohérence entre ce qui est porté par une marque et ce qui est réellement mis en place. Par exemple, Ben & Jerry’s vend de la glace et lutte contre la fonte des glaces : son objectif des ventes est cohérent avec son engagement public. Dans un contexte RH, la manière dont les collaborateurs se sont sentis accompagnés et écoutés pendant la quarantaine liée au Covid-19 a constitué une épreuve de taille pour les entreprises et les organisations RH et ce à trois niveaux : 

1. Les communications à destination de l'ensemble des collaborateurs : de l'information sur la politique d'entreprise à la distribution des bulletins de salaires. Les outils adéquats étaient-ils disponibles pour parler à tous, quel que soit le statut et l'équipement personnel des collaborateurs ? Ces communications ont-elles permis de rassurer et d'offrir un espace de dialogue ? 

2. La gestion des processus RH en fonction des besoins de certains segments collaborateurs : comment garantir l'accès à tous aux mêmes conditions de travail ? Face à la quarantaine forcée, de nombreuses études ont permis de mettre en avant les populations à risque en matière de burn-out par exemple, comme les parents isolés. Est-ce que les services RH ont pu accompagner ces populations via la mise à disposition d'un accompagnement psychologique et la formation des managers pour détecter les risques psycho-sociaux ? De quelle manière cela a-t-il été communiqué ?

3. La gestion des processus RH en fonction des besoins spécifiques de collaborateurs : la génération d'attestation de travail pour rendre possible la venue des collaborateurs sur leur lieu de travail, la signature d'avenants de travail ou de contrats temporaires.

Les entreprises qui ont mieux supporté la charge que d'autres sont souvent celles qui ont adopté des modes de travail flexibles, puisqu'elles disposaient des outils nécessaires au travail à distance qui ont permis d'absorber la charge plus simplement. Pour autant, les enjeux liés à l'organisation du travail et au management à distance nécessitait un accompagnement bien particulier de la part des RH, qui n'était rendu possible que si les missions essentielles liées à la "business continuity" étaient remplies. 

Un challenge chasse l'autre puisque déjà on se concentre sur l'expérience du retour au bureau, et à l'heure du Black Lives Matter et du Pride Month, la décision ou non d'agir pour l'inclusion et la diversité. L'expérience collaborateur est aussi, finalement, une histoire de co-construction qui évolue au fil du temps et des choix de l'entreprise.

Comment s'y préparer ? En vous posant avant tous les bonnes questions dont les réponses vous serviront de feuille de route : 

1. Votre identité : qui est *votre entreprise* ? Quelle est sa mission ? Qu'est-ce qui la différencie ? 

2. Le contexte : quels sont les engagements généraux de l'entreprise en matière d'égalité, de diversité, d'écologie ? Quel type d'événement culturel, social ou politique provoquerait une attente de la part de votre écosystème en matière de conseils, analyse ou support opérationnel ?

3. La volonté : comment aimeriez-vous que les collaborateurs se sentent en travaillant pour votre organisation ?

De belles missions pour la fonction RH, qui, si elles sont menées à bien, permettront de valider la résistance de leur modèle organisationnel et la résilience de leur organisation. Pour autant, dans bien trop d’entreprises aujourd’hui, la fonction RH passe plus de temps à gérer le transactionnel qu’à assurer sa mission première. Et à ce titre, les innovations technologiques sont des outils indispensables au service de la transformation des entreprises. La bonne nouvelle : d’après une étude de l’ANDRH réalisée en mars et avril 2020, 33 % des DRH tablent sur une digitalisation accélérée de l’entreprise, qu’ils perçoivent comme une « conséquence positive » de la crise.

Qu’on le souhaite ou non, 2020 se destine bel et bien à devenir un marqueur mental dans l’inconscient collectif : celui de la crise que l’on n’a pas vu venir, celui de la résilience (personnelle et collective) et celui questionnement. À mesure que les entreprises occupent un rôle plus important dans la réflexion autour des sujets de société, et que la frontière entre le rôle de consommateur et de collaborateur s'effrite, la notion d'expérience s'appuiera toujours plus sur le Why, la raison d'être d'une organisation. C'est vrai, la notion d'expérience est une affaire de perception et de sentiment, mais il existe des moyens bien tangibles de la construire... ou de la détruire. Plus que jamais, c'est l'agilité qui va distinguer les entreprises leaders du monde de demain. À charge aux RH (et aux marketeurs :)) de savoir se transformer.

Le sujet de l'expérience collaborateur vous intéresse ? Nous vous mettons à disposition le 2ème baromètre de l'Expérience Collaborateur réalisé par notre partenaire Parlons RH. Bonne lecture !

Je découvre le baromètre

 

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