Luc Bretones, co-auteur de L’entreprise Nouvelle Génération et organisateur de The NextGen Enterprise Summit, nous livre dans cette interview sans langue de bois son regard sur l’entreprise de demain, la transformation des entreprises, mais aussi la nécessité d’injecter de l’agilité au sein des organisations et de redonner de l’autonomie aux collaborateurs.

L'entreprise de demain fait couler beaucoup d'encre. Demain, c'est quand ?

Luc Bretones

Luc Bretones est co-auteur du dernier livre de l’Institut G9+ (think tank numérique fédérant les alumni des grandes écoles et universités en France et à l’étranger dont il est Président) intitulé « #FuturDuTravail : privilège d’élite ou relance de l’ascenseur social ? ». Son nouveau livre L'Entreprise de Nouvelle Génération, approfondissement de ces nouveaux modes de management et d’organisation, a été publié en février 2020. Il décrit les pensées et les mouvements majeurs qui depuis les années 70 préparent le management et les organisations de l’économie de l’innovation. Son focus consiste à présenter les témoignages et retours d’expérience à jour des praticiens (entrepreneurs, dirigeants, responsables associatifs) de ces différentes méthodes à l’œuvre partout dans le monde.


Luc Bretones :
Demain, c’est fatalement aujourd’hui. En réalisant notre livre L’entreprise Nouvelle Génération (co-écrit avec Philippe Pinault et Olivier Trannoy - publié aux éditions Eyrolles), nous avons répertorié 10 000 sociétés qualifiées de nouvelle génération, car elles en ont implémenté les principes. Et elles sont encore plus nombreuses à l’heure où nous nous parlons. Elles sont annonciatrices d’une lame de fond qui va complètement renouveler le capitalisme tel qu’il s’est pratiqué depuis 120 ans. Pour rédiger ce livre, nous avons effectué un véritable travail d’investigation en allant à la rencontre de 250 leaders dans 30 pays. L’ESSEC Business School, qui m’a intégré au sein de sa Chaire de recherche sur l’innovation managériale et l’excellence opérationnelle, considère même que les méthodes que nous avons utilisées sont proches de celles utilisées lors des travaux de recherche. En quelque sorte, nous avons fait des travaux de recherche comme M. Jourdain de la prose, sans le savoir.

📖 Voir Glossaire : Future of work

Quelle est la structure de ces 10 000 entreprises ? Car il est communément accepté de dire que ce sont surtout les startups qui se bâtissent sur les principes des entreprises nouvelle génération. Le problème se pose donc plus généralement pour les grandes organisations qui doivent se transformer. Et le changement est difficile.

L. B. : Par définition, il y a moins de grands groupes que d’entreprises SMB dans la constitution de l’économie mondiale. Donc, parmi ces 10 000 entreprises, nous décomptons quelques dizaines de grands groupes et pour le reste des petites et moyennes entreprises. Il est clair qu’il est plus simple de démarrer avec de nouvelles méthodes que de transformer une organisation traditionnelle ou legacy en entreprise agile. C’est même très compliqué de le faire. J’ai été directeur de l’innovation produits et services du groupe Orange pendant plus de six ans et j’ai acquis une certaine expérience sur ce sujet. C’est vraiment difficile et Orange y réussit plutôt mieux que ses pairs.

Ma conviction personnelle, c’est qu’une minorité de grands groupes tels qu’on les connaît aujourd’hui survivra à cette révolution managériale et des méthodes de travail. D’une part parce que peu de grands groupes historiques ont une raison d’être et une mission qui sont suffisamment sincères et tournées vers l’amélioration de la société et de l’environnement. Mais aussi parce que les façons de travailler, avec un management traditionnel lié à une subordination de pouvoir et de personnes qui s’est bureaucratisé au fur et à mesure que ces entreprises se sont structurées et ont grandi, ont rendu ces sociétés, dans bien des cas, peu adaptables. Elles en sont ainsi souvent réduites à communiquer, sur un mode “washing”. Dans ces cas, l’organisation est dans l’incapacité structurelle de se transformer à la vitesse nécessaire pour assurer sa survie.

📖 Voir Glossaire : Transformation digitale RH

Nous vivons un grand paradoxe avec la prise de conscience qu’il faut transformer l’entreprise et cette difficulté à changer concrètement…

L. B. : C’est la clé de voûte du sujet. Les dirigeants ne sont pas idiots, ils ne sont pas à la direction de leur entreprise par hasard. Ils ont cette capacité d’analyse, ils s’informent tous les jours, ils sont au contact d’experts qui expliquent d’une manière avant-gardiste ce qui arrive. La prise de conscience est totalement généralisée : 100 % des dirigeants ont intégré la puissance du choc. Ainsi, le Pdg de Wolkswagen reconnaît qu’Elon Musk, à la tête de Tesla, les a mis en “échec et mat”. Et s’ils n’arrivent pas à se transformer et à trouver de l’agilité – ce n’est ni un mot creux, ni un buzzword, mais un concept qui intègre un ensemble de méthodologies précises et rigoureuses –, ils disparaîtront, c’est une certitude absolue, comme le reste de l’industrie automobile traditionnelle disparaîtra. Alors même qu’Elon Musk était l’objet de railleries, par ses pairs, il y a de cela quelques mois.

Quel est le facteur bloquant ?

L. B. : Je pense que les dirigeants ont peur et sont tétanisés par leur incapacité à exécuter la transformation, ils ne savent pas par où commencer, eux-mêmes n’ont pas été formés à ces méthodes qui leur sont totalement étrangères. Et les grands cabinets de conseil qui se sont construits sur la base de ces entreprises traditionnelles sont eux aussi très démunis. J’ai eu l’occasion de partager en Comex avec certains de ces cabinets qui, hors de la salle du Conseil, me demandaient ce qu’ils devaient faire pour se réformer eux-mêmes puisqu’ils sont organisés comme les entreprises qu’ils conseillent… à savoir sur des modèles anciens et désuets, incapables d’appréhender la rapidité et la complexité du monde qui arrive.

Lors de notre enquête, nous avons rencontré des sociétés de conseil inconnues du grand public et qui savent mettre en oeuvre ces transformations. En général, ils sont constitués de consultants très seniors qui ont acquis leur expérience dans ces grandes organisations, qui ont cette “croûte” managériale et ont implémenté des transformations vers Scrum ou Lean Startup.

Les entreprises nouvelle génération font, quant à elles, du self management, avec des méthodes qui vont vers des gouvernances distribuées au collectif ou dites responsabilisantes. Elles aplatissent les structures hiérarchiques : on passe ainsi d’une hiérarchie de subordination de personnes à une hiérarchie d’équipes appelées aussi cercles, constituée de rôles. Un individu peut "énergiser", prendre différents rôles dans différents cercles de l’organisation sans rester piégé par une fiche de poste – qui comme les entretiens annuels sont complètement obsolètes. Ces fonctionnements par hiérarchie d’équipes permettent de promouvoir l’agilité à l’échelle de toute l’organisation, c’est ainsi que fonctionnent les entreprises nouvelle génération.

En rédigeant le livre, nous avons découvert qu’il y a une relation consubstantielle entre le fait que l’entreprise soit agile à l’échelle et le fait que l’organisation ait une raison d’être à impact positif sur la société et l’environnement. Ce n’est pas poétique, c’est extrêmement pragmatique. En effet, lorsque vous décidez de mettre plus de démocratie, plus de délégation de prise de décision et plus d’intelligence collective dans les équipes, celles-ci vont prendre des décisions qui ont un impact positif, c’est mécanique. Plus le pouvoir est concentré dans les mains d’une ou de quelques personnes, et plus la tentation est grande de se focaliser sur le résultat financier. C’est important d’aller au-delà. Je préfère rappeler que je suis libéral, je considère que le capitalisme est une chance pour émanciper la société, créer des richesses, je n’ai aucun problème avec ça. Mais en 2021, et nous pouvons espérer faire beaucoup mieux que “délivrer” un résultat financier. Lors de The NextGen Enterprise Summit (qui s’est déroulé fin novembre, ndlr), Isabelle Kocher, ex-DG du groupe Engie, a expliqué en substance ce que nous espérons des entreprises à mission : qu’elles viennent réparer la société d’une manière ou d’une autre.

Lors de The NextGen Enterprise Summit 2020, dont vous êtes à l’initiative, ont été dévoilés les résultats d’une grande consultation citoyenne sur l’entreprise de demain, lancée par 50 dirigeants européens (dont Isabelle Kocher (Simplon Fondation), Ludovic Cinquin (Octo Technology), Pascal Demurger (MAIF), Henriette Dræbye Rosenquist (Pfizer France), Alain Roumilhac (Manpower), Cyril Lage (Cap Collectif), Philippe Pinault (Holaspirit), Pierre Sinodinos (Aneo)). Quels sont les éléments clés à retenir ?

L. B. : Il y a trois points qui me semblent importants à retenir de cette consultation. Le premier : la nécessité de mettre fin à la relation infantilisante de management par le contrôle. "La confiance n’exclut pas le contrôle" est la phrase la plus détestable qui soit. Nous la devons à Lénine et il faut la lui laisser. C’est effroyable d’entendre cette phrase dans les organisations. Cela prouve que l’organisation n’est pas passée à un management par la confiance. Il faut cesser de prendre les gens pour des exécutants et leur redonner de l’autonomie. Des entreprises ont délégué à leur support client la capacité de faire des remises ou permettent à leurs collaborateurs d’aider le client au-delà du timing prévu. Cela permet d’assouplir la relation, de valoriser les collaborateurs au contact du client, de valoriser aussi le client qui est véritablement écouté et n’est pas traité comme un numéro ou un anonyme. Les différents retours d’expériences prouvent que non seulement les collaborateurs n’abusent pas, mais qu’en plus ils gèrent mieux le business qu’en suivant bêtement des règles. C’est pareil pour les notes de frais, les gens sont en réalité très raisonnables. Il faut leur faire confiance et leur permettre d’être créatifs. C’est fondamental. Lorsqu’une personne échange sur des idées de solutions avec son manager plutôt que de lui remonter des problèmes, ça change tout. La prise de décision se révèle beaucoup plus rapide et adaptée.

Le deuxième enseignement majeur de cette consultation est relatif à la réconciliation des personas des individus au travail. Il y a un an, j’ai signé une tribune avec David Autissier, le directeur de la chaire Innovation managériale de l’ESSEC, titrée “Changer le travail pour changer la société”. Si collectivement, nous arrivons à passer de cette subordination de pouvoir individuel à une subordination plate d’équipe, nous changerons complètement le rapport que nous avons au travail et nous arriverons à réconcilier nos trois personas. Nous sommes tous à la fois des travailleurs (salariés, collaborateurs, actifs), des citoyens (nous vivons au sein d’un territoire, nous votons) et des consommateurs. La décentralisation de l’autorité permet de réconcilier les personas d’un individu, car l’impact positif au travail le réconcilie avec son statut de citoyen et de consommateur. Nous avons besoin de retrouver de la cohérence. Clients et collaborateurs sont côte à côte pour faire avancer les entreprises. Sous prétexte que le client est roi, bien des des transformations internes ont été menées à marche forcée et contre l’intérêt des salariés. Eh bien, nous devons pouvoir, demain, mettre en oeuvre des transformations qui permettent de faire converger les intérêts des salariés, des clients et des citoyens.

Le troisième point concerne la raison d’être. Si elle n’est pas sincère et vécue, parlons alors de washing et à l’heure d’Internet, cela finit toujours par se retourner contre l’entreprise. Parce que si celle-ci annonce des choses pour faire l’inverse, cela se saura plutôt vite que tard et cela se retournera durement contre la valeur de cette marque. La raison d’être, c’est un peu comme les valeurs de l’organisation. Elles doivent être travaillées collectivement, car si elles ne sont pas adoptées, appropriées par la majorité du corps social de l’organisation ou dans l’écosystème de l’organisation, cela va rester un spectre et non une réalité. Donc il est nécessaire de travailler cette question collectivement, et ce, même si c’est le dirigeant ou le conseil d’administration qui impulse la vision (on parle de rôle-vision). Il est vraiment très important que cette vision ne soit pas décorrelée du corps social de l’organisation ou de l’écosystème, de ce qu’il va émettre et s’approprier.

Agir par conviction, c’est le maître-mot pour les chantiers à mettre en place, notamment celui de la RSE.

L. B. : Si la RSE reste spécifique, fantôme, nous sommes à côté de la plaque. La RSE est efficace si toute l’entreprise met en œuvre cette politique, que tout l’écosystème en est informé et qu’il y contribue. Sinon, cela reste de la communication. Et plus personne n’en veut. La crédibilité de la communication corporate est proche de zéro aujourd’hui, voire négative. Un communiqué de presse aseptisé émanant d’un service de communication souvent externalisé, dans lequel tous les mots sont pesés et où il n’y a aucune sincérité, c’est ce que j’appelle le “corporate bullshit”. Si vous interrogez un salarié au hasard dans l’organisation, souvent il n’est pas au courant de la mission RSE de son entreprise… C’est totalement archaïque. Aujourd’hui, dans le meilleur des cas, cette situation n’est plus audible. Mais le plus souvent, c’est même devenu inacceptable.

 

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