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Grèves, gilets jaunes, coronavirus, #blacklivesmatter… Aujourd’hui notre environnement est bouleversé par des crises sociétales, sanitaires, économiques qui se succèdent de plus en plus vite. L’inconnu devient la nouvelle norme. On parle d’ailleurs de “new normal” pour définir ce monde post-coronavirus qu’on ne sait pas encore définir. On tente juste de s’y préparer au mieux. 

Dans ce contexte de bouleversements profonds et incessants, comment conserver une image (marque employeur) définie et faisant sens ? Comment aligner communication interne et externe pour permettre à l’entreprise de maintenir le cap au milieu de la tempête avec ces deux défis majeurs : garder ses salariés engagés et motivés, et préparer le business futur ?

La marque employeur, une histoire de confiance en temps de crise

D’après une étude de Edelman Trust Barometer, 75% des salariés font confiance à leurs employeurs. Ils ne sont que 47% à faire confiance aux médias et 48% à faire confiance aux messages communiqués par les services de l’état.

En période de crise, ce lien salarié/employeur se renforce davantage encore autour de sujets de fond. Progression de carrière, augmentation, mutation professionnelle ? Ce n’est pas le moment. 

L’immense majorité des salariés se pose plutôt les questions suivantes - et angoissantes : vais-je continuer à percevoir un salaire ? A temps ? Vais-je pouvoir payer mes factures ? Perdre ma maison ? Mon entreprise va-t-elle survivre ? Puis-je faire confiance à mon entreprise pour qu’elle prenne soin de moi et que ma vie continue comme avant ?

De cette question simple découle tout l’engagement du salarié.

Gestion de crise : 15 jours pour tout changer

J’ai tendance à penser que lors d’une nouvelle crise, d’un changement de paradigme, la fenêtre de tir des entreprises pour rassurer (engager) leurs salariés est très courte. 

Dans le cadre du covid-19 par exemple, il nous a fallu une quinzaine de jours pour nous réorganiser.

15 jours pour changer de cap et pivoter juste assez pour assurer la continuité du business en limitant l’impact humain.

15 jours pour aligner tous les départements autour d’une vision commune, en gérer les aspects réglementaires comme mener à bien la conduite du changement nécessaire.

15 jours, cela peut sembler une éternité, et pourtant c’est extrêmement court. Chaque jour, minute de réunion, compte. 

Voici les deux écueils habituels lors d’une crise à l’échelle de l’entreprise :

  • Lorsque la situation n’a pas de précédent, il est tentant de prendre des décisions à chaud, sur le moment, de vouloir réagir trop vite, et d’adopter un cap qui ne sera pas tenable sur le long terme, ou de prendre des engagements impossibles à tenir. Il est urgent de ne pas réagir trop vite.
  • Il est aussi tentant de ne pas réagir, de continuer comme d’habitude en se fermant au monde extérieur. Il est pourtant important de prendre position, de guider les événements plutôt que de les subir.

La réponse est évidemment entre ces deux extrêmes. 

Si l’on reprend l’exemple du covid-19, ces 15 jours ont permis de prendre un certain nombre de décisions côté RH et marketing, et de nous aligner sur la façon dont PeopleDoc allait vivre cette crise.

 

Le positionnement marketing et son impact côté RH et marque employeur

La première décision que nous avons dû prendre côté marketing, comme n’importe quelle équipe marketing de n’importe quelle entreprise, a été d’opter pour un arbitrage entre les options suivantes:

  • Doit- on continuer nos campagnes, comme d’habitude ?
  • Doit on intensifier nos campagnes, car notre produit est d’autant plus pertinent dans ce contexte, avec le risque de sembler profiter de la crise ?
  • Doit-on arrêter nos campagnes car le contexte ne s’y prête pas et qu’il faut prendre le temps de voir venir ?

En bref, il nous a fallu définir comment PeopleDoc voulait se comporter d’un point de vue business en ces temps troublés, en ajoutant une contrainte supplémentaire : assurer l’avenir de l’entreprise étant la priorité, à quel point pouvions-nous nous permettre de ne pas profiter de la crise ?

L’impact sur la confiance et l’adhésion des salariés allait également être immédiat : allaient-ils être fiers de leur entreprise ? Rassurés sur sa capacité à générer du business à n’importe quel prix ? Ou auraient-ils souhaité que nous nous tenions à l’écart de ce sujet trop brûlant peu importe les conséquences business ? Et surtout : quel impact aurait une mauvaise décision ?

Pour définir ce positionnement en gardant du sens : il m’a suffit de prendre assez de recul et de me baser sur les valeurs de l’entreprise.

Gestion de crise : un alignement trouvé autour des valeurs de l’entreprise

Chez PeopleDoc, aussi bien côté RH que marketing, nous en sommes revenus à nos valeurs historiques de base, alignées sur les valeurs du groupe UltimateSoftware : Selfless, Thinkers, Relentless, One, Nimble, Genuine. 

En bref : 

  • Notre entreprise prend soin de ses clients. Nous sommes dans une position d’aide et d’apporteur de valeur sur le long terme. Assurer la continuité de l’activité et un soutien plus fort au quotidien était indispensable.
  • Notre entreprise a des valeurs fortes de solidarité et de prise en charge de ses salariés (dans le top 3 des employeurs aux Etats Unis par exemple). Conserver l’estime et renforcer le lien avec nos salariés était fondamental. Nous devions être fiers de nos campagnes, et ne pas adopter de positionnement “récupération de crise”. Pas de #marketingshame par exemple.
  • Notre entreprise est authentique. Il fallait donc être cohérent : ce qui se disait à l’extérieur devait se refléter à l’intérieur de l’entreprise et vice versa.

 

Les équipes RH ont guidé dès le début des positions fortes en interne. En prenant en compte les trois points ci dessus, les équipes marketing ont fait les choix correspondant :

  • Fermeture des locaux → Annulation des événements physiques
  • Information en amont auprès des salariés → Communication de notre plan de continuité auprès de nos clients
  • Interdiction des déplacements → Enregistrement des webinars et conférences à domicile
  • Décision de ne pas recourir à l’activité partielle → Shift de l’activité des BDR et field marketing managers vers des activités compatibles avec la situation, entre soutien de nos contacts au téléphone et organisation d’activités virtuelles
  • Permanences pour répondre aux questions des salariés → Séries de webinars avec des experts en droit pour répondre aux questions de notre audience, enrichissement de notre site destiné aux clients…
  • Et bien d’autres.

J’ai reçu de nombreux messages de salariés (15% des effectifs tout de même !) ravis de la façon dont le marketing s’était comporté durant la crise, qui ont confirmé leur attachement à la marque, l’entreprise, et leur fierté à avoir vu nos réactions tant en interne qu’en externe, durant cette période compliquée.

Cette cohérence et cet alignement marketing/RH dès le début de la crise nous ont permis de pivoter côté marketing efficacement en très peu de temps. Nous n’avons pas ressenti de creux dans la génération de business, tout en conservant l’adhésion des équipes et de l’interne. Nous avons ainsi pu traverser cette crise en renforçant notre marque employeur plutôt qu’en l’affaiblissant. 

 

 

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