Devant la transformation des entreprises, le duo DRH/ managers opérationnels fait couler beaucoup d’encre. Cette collaboration est-elle amenée à se renforcer ou à se réinventer ?
Lionel Prud’homme, directeur de l’IGS-RH, école du groupe IGS et du LISPE (Laboratoire d’innovation sociale et de la performance économique) nous apporte un éclairage sur cette relation.

"Le manager sollicite souvent la fonction RH, non pas parce qu'il a peur de prendre une décision, mais pour avoir un avis d'expert"

Lionel PrudhommeDirecteur de l’IGS-RH, école du groupe IGS, Lionel Prud'homme a occupé les fonctions de DRH, opérationnel ou corporate, au sein de grandes organisations, à l'image de Coca-Cola, Alstom, Suez-Lyonnaise-des-Eaux. Ce titulaire d'un Doctorat en Sciences de Gestion (Université Paris II) a acquis une solide expertise autour de l'accompagnement au changement et à la transformation des entreprises ainsi que dans la rationalisation des organisations. Il est également le directeur du LISPE (Laboratoire d’innovation sociale et de la performance économique). En 2018, il publie "De la GRH au management stratégique RH", sous la direction d'Yves Réale.


📖 Voir Glossaire : Nouvelles compétences RH

Que peut-on dire aujourd’hui de la collaboration entre la direction des ressources humaines et les managers opérationnels ?

Lionel Prud'homme : C’est un vaste sujet, car il n’y a pas de modèle unique. Selon moi, c’est même difficile de généraliser. En revanche, effectivement, quelle que soit l’entreprise dans laquelle il évolue, le manager a toujours des questions opérationnelles à traiter. Cela implique, entre autres, d’apporter des solutions et de prendre des décisions. Sur le plan des décisions, lorsque cela touche les individus, le manager a besoin d’avoir un regard distancé sur un contexte, une situation, un environnement, sur des règles de droit… En cela, il sollicite souvent la fonction RH. Non pas parce qu’il a peur de prendre une décision, mais bien parce qu’il cherche un regard d’expert sur des points spécifiques, complémentaire à sa démarche de manager qui gère déjà une équipe, des horaires, des absences, des objectifs, des primes, des évaluations de performances… Il y a des entreprises où cette proximité DRH/ managers opérationnels est plus étroite que dans d’autres structures. Il ne s’agit pas d’une vérité universelle.

Consultez également notre vidéo "Le manager, un collaborateur comme les autres ?", à découvrir dans notre dossier Repenser l'Expérience collaborateur et l'engagement : une nécessité.

Effectivement, via la gestion des temps et des absences, l’évaluation de la performance, etc., les managers occupent des rôles RH. Peut-on s’attendre demain à une meilleure formation des managers sur ces sujets ?

Lionel Prud'homme : Je n’en suis pas persuadé parce que le manager a une feuille de route et des tas de choses à gérer. Hors contexte de crise sanitaire, rappelons qu’il est censé interagir avec ses collaborateurs tous les jours ou presque. Dès qu’il prend une décision « sérieuse », il peut y avoir des implications sur les individus. L’environnement juridique français est très sophistiqué et il ne s’est pas simplifié. Je dirais que les managers opérationnels s’appuient sur la fonction RH qui a un rôle d’éclairage en continu de l’évaluation des risques potentiels (réputation, contentieux…).

Avec la crise sanitaire, on a bien vu que la fonction RH joue un rôle central sur le plan opérationnel : quelle(s) aide(s) de l’Etat ? Quel soutien pour le recrutement des apprentis ? Quelles mesures mettre en place pour répondre au protocole sanitaire ? La fonction RH fait preuve de pédagogie afin d’expliquer tel décret et telle mise en application. A ce titre, elle a un rôle central dans la relation avec les managers.

Y a-t-il des sujets en particulier sur lesquels la fonction RH et les managers opérationnels vont être amenés à collaborer davantage ?

Lionel Prud'homme : Nous sommes au démarrage de transitions collectives extrêmement profondes et massives. Nous assistons à des investissements structurants dans tous les secteurs, que ce soit dans l’automobile, l’aéronautique, l’énergie, la banque, etc. Et la fonction RH va être très impliquée pour accompagner ces changements. La convergence de toutes ces implications sur les compétences va former des transitions collectives massives. Les managers opérationnels, quant à eux, vont devoir faire face à des équipes dont des pans entiers de compétences seront obsolètes, et ce, probablement plus tôt qu’on ne l’imagine. Il va falloir investir sur d’autres compétences et la fonction RH se révèle incontournable, à la fois sur le recrutement, la mobilité, l’accompagnement dans les transitions, sans oublier les plans de formation. Des collaborateurs seront sur les bancs de l’école pendant 250 à 500 heures, l’équivalent d’un programme de Master ! Et cela ne touchera pas que des cols bleus, mais aussi des techniciens, des ingénieurs, etc. La relation entre la direction RH et les managers opérationnels sera plus étroite, car chaque manager devra gérer des transitions collectives dans son équipe. En fonction de la taille des organisations, les enjeux, les implications, les budgets seront plus ou moins importants. La mécanique se met en place dans beaucoup d’entreprises. Il faut s’attendre à des plans de transition très lourds.

Comment ces changements sont-ils perçus par les managers ?

Lionel Prud'homme : Il y a autant de réponses possibles que de managers. Et cela dépend de trois dimensions :

  • une dimension individuelle : qui est le manager ? Voit-il dans ces changements des craintes ou des opportunités ? Entre les deux, il y a une multitude de positionnements intermédiaires.
  • Collective : est-ce que ces changements touchent tout ou en partie l’entreprise ?
  • Historique de l’entreprise : quelle est sa mission ? Quelles sont ses valeurs ? Comment l’organisation a-t-elle appréhendé des changements au cours de son histoire ?

Comment sont abordés ces changements inéluctables auprès des apprenants du groupe IGS ?

Lionel Prud'homme : Au sein du groupe IGS, nous accueillons aussi bien des publics expérimentés que jeunes. Les premiers connaissent le contexte et ont compris qu’il y avait des changements en cours. Lorsqu’on parle de transition collective ou d’obsolescence des compétences, ils savent de quoi il est question, car ils le vivent, ils en ont l’expérience. Les seconds, qu’ils soient alternants ou stagiaires, n’ont pas ce degré d’expérience qui leur permet de saisir en tous points la logique du manager. Ils comprennent bien évidemment ses missions, mais ne saisissent pas encore forcément ses besoins et ses difficultés. Notre rôle est d’expliquer à cette nouvelle génération qu’elle va être confrontée à des transitions collectives fortes que n’ont pas connu leurs prédécesseurs. C’est bien plus complexe.

 

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