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Qu’est-ce qui engendre le succès d'un projet digital RH ? L'implication de chaque partie prenante naturellement, et surtout, son anticipation ! Car un projet digital RH est avant tout un projet d’entreprise.

De manière plus générale, un projet ne débute pas au moment officiel du lancement. Il est indispensable avant toute chose, d'identifier et qualifier son besoin, de définir le projet, ses objectifs ainsi que les résultats attendus, mais également de fédérer et collaborer avec les autres équipes avant de lancer le processus.

En effet, un projet digital va devoir être anticipé sur différentes thématiques qui sont principalement : la partie technique, la conduite du changement et naturellement la gestion en elle-même du projet. 

Ce que les RH doivent anticiper avant de lancer un projet de transformation digitale RH

#1 L'environnement technique

Pourquoi c’est important ?

Nous avons constaté que les clients étaient familiers avec nos types d'intégrations. Les données attendues ainsi que la mise en place d'interface restent simples et ne requièrent pas une grande expertise en systèmes d'informations.

Même si les solutions digitales sont faciles à mettre en place, il est cependant indispensable de bien anticiper la charge de travail, car nous constatons que les équipe DSI travaillent souvent en flux tendu lors de la mise en place de ces projets. On constate aussi souvent que la mise en place d’un projet SIRH est longue et fastidieuse et que cela peut vous freiner dans l'idée de mettre en place une solution qui viendrait compléter cette offre.

Dans le cadre de ce type de projet, la DSI est très souvent sollicitée pour l'échange des datas nécessaires à l'utilisation de la solution ainsi que pour la mise en place potentielle d'interface. Cette dernière doit donc être impliquée dès le début du projet, et dans l'idéal, avant même son lancement.

Nous vous conseillons également de rationaliser les projets menés qui seraient dépendants d'un même projet global, tel que la mise en place d'un SIRH. Il convient donc de cartographier les enjeux, séquencer dans le temps les différents projets pour assurer la livraison et d'inscrire la digitalisation de vos processus RH, dans le projet global de votre entreprise.

Pour mieux comprendre ces enjeux, nous avons interviewé 4 professionnels lors d'une table ronde modérée par David Gordon (Althéa) qui partagent leur expérience en tant que porteur du projet en interne ou en tant qu'expert métier :

"Pour garantir une conservation de la notion de proximité lors de la mise en place d'un CSP RH, il faut d'abord s'interroger sur le périmètre du CSP : activités transactionnelles ? Administratives ? Est-ce qu'on répond au collaborateur "en direct" ou met-on en place des circuits de communication différents et des interlocuteurs locaux ?"

Une fois ces questions éclaircies, il ne faut pas s'arrêter là : malgré la définition de contrats de services, KPIS, RACI... avec le temps, les rôles se déplacent, des flux secondaires se créent et les responsabilités deviennent floues. Il faut mettre à jour régulièrement les rôles et les responsabilités des parties prenantes.

#2 La conduite du changement

Nous n'en parlons jamais assez mais la conduite de changement est indispensable  pour ce type de projet. Pourquoi ? Parce que l'outil est au service de l’humain et pas l’inverse. L’innovation RH, c'est : dégager du temps à faible valeur ajoutée pour se concentrer sur des missions plus stratégiques, apporter de la précision aux équipes RH ainsi que de la sécurité. 

Cela fait 7 ans que je travaille comme Customer Service chez PeopleDoc, et je constate que les grandes entreprises ont gagné en maturité sur la perception du sujet de la digitalisation RH. Les technologies et le contexte réglementaire ont favorisé les pratiques digitales chez les RH. Le client, avant même de signer, s'interroge sur beaucoup d’éléments pour préparer le terrain et c'est une bonne chose. La réussite de la conduite du changement tient beaucoup de son degré de préparation plus que des contraintes techniques.

Nous constatons que beaucoup mesurent partiellement les impacts du projet et de la conduite du changement. Il ne faut pas seulement communiquer sur le projet, il faut surtout impliquer les parties prenantes, identifier les relais, construire son équipe, sélectionner ses outils et KPIs et définir les objectifs et résultats attendus avant de communiquer à l'ensemble de l'entreprise.

Au delà d'assurer le succès du projet et l'adhésion des utilisateurs, les équipes RH ont pour objectif d'optimiser et réduire les tâches à faible valeur ajoutée afin de garantir le ROI. Les futurs utilisateurs doivent être accompagnés et informés. Cette conduite du changement peut être très simple dans son approche, mais il convient de préparer et piloter cette dernière en identifiant précisément les populations qui vont être concernées par la mise en place d'une nouvelle solution. Il arrive même que certains projets nécessitent, d'un point vue légal, des communications spécifiques en respectant des délais bien précis. Cet aspect ne doit surtout pas être négligé dans le lancement d'un projet digital.

Avant même d'organiser et planifier la formation des futurs utilisateurs, il est indispensable de créer de l’envie, afin de leur permettre de se projeter avec l’outil.

Avant de lancer le projet, il est indispensable de réaliser ce que l'on appelle le pré-cadrage : il s'agit de travailler en amont sur les attentes des différents acteurs de l'entreprise et d'identifier les freins éventuels. Pour cela, pensez à mettre en lumière la valeur apportée aux utilisateurs finaux.

En ce qui concerne l'adhésion réelle des utilisateurs, nous ne pouvons que conseiller d'impliquer des relais et managers locaux qui vont être un niveau d'information à part entière. Ils vont être en effet indispensables pour communiquer et diffuser l'intérêt et l'utilité d'un tel projet digital et vont pouvoir participer à la remontée d'éventuels freins ou appréhension des futurs utilisateurs.

Notre client, Groupe Rocher a, par exemple, créé un les HR Coffee afin de faire découvrir le nouveau projet à l'ensemble des collaborateurs :

 

Au moment de l'implémentation du bulletin de paie digitalisé, on a organisé un petit événement sous forme d'un HR Coffee pour sensibiliser nos collaborateurs à la digitalisation et l'équipe de PeopleDoc a bien voulu nous accompagner sur cet événement. Steve Hauchecorne, Responsable SIRH au sein du Groupe Rocher.

#3 La gestion de projet

Enfin, l'organisation et les instances projet vont être, bien entendu, un facteur clé de succès. Pourquoi ? Parce qu’un tel projet suggère des compétences multiples, l'implication des parties prenantes afin de créer l'adoption à ce dernier.

En général, les grandes entreprises disposent d'équipes dédiées au projet, puisqu'elles font face à :

  1. Des problématiques de volumétrie
  2. La façon dont l'information et la formation vont être cascadées
  3. La façon dont l'information et la formation vont être cascadées
  4. La nécessité de déployer une conduite de changement et mettre en place des sessions de formations
  5. Une dichotomie métier RH / DSI
  6. des thématiques liées à la sécurité

Les équipes projet de moyennes ou petites organisations auront un profil multi-casquettes et les entreprises seront confrontées à :

  1. Des contraintes de disponibilité
  2. Des profils moins spécialisés mais polyvalents
  3. Une nécessité de plus d'accompagnement
  4. Un besoin de plan et de supports de communication

Dans ce type de projet, nous conseillons de mettre en place une organisation projet "miroir" avec un point de contact central : un chef de projet éditeur et un chef de projet client qui vont centraliser tous les échanges et faire éventuellement intervenir les experts métiers ou techniques. En fonction du contexte client, il peut s'avérer utile de nommer, pour chaque partie, différents points d'escalade tels que des directeurs de projet. 

Par rapport à cette notion d'escalade, il incombe d'impliquer la hiérarchie en identifiant un sponsor qui va communiquer sur le projet en interne, apporter sa vision exécutive et gérer le changement organisationnel et s'assurer de l'engagement respectif des ressources. En parlant de ressources, il va falloir en amont s'assurer de la disponibilité des acteurs du projet tout au long de sa durée et prendre en compte les éventuelles indisponibilités dans le planning. 

Découvrez le retour d'expérience de FM Logistic et le témoignage vidéo de Olivier Kremer, Responsable SIRH.

 
"Nous disposions d'une équipe RH siège avec un chef de projet, un responsable SIRH (moi-même), un référent IT pour l'interfaçage et nous avons également incorporé à notre communication les représentants du personnel et le service communication pour la gestion des affiches et des leaflets." 
 

Le projet de mise en place du coffre fort numérique chez FM Logistic a été très court. Les équipes RH site étaient relais : elles s’assuraient que les collaborateurs avaient bien reçu leur email d’activation. Puis elles faisaient un tour des équipes pour vérifier que les collaborateurs n’avaient rencontré aucun problème lors de l’activation du coffre.

 

#4 La gestion du calendrier 

Pourquoi c’est important ? Nous constatons que nos clients éprouvent certaines difficultés à évaluer les différents projets en cours pouvant potentiellement être interdépendants ou bien se chevaucher. L'outil ne fait pas tout. Il est important de suivre le calendrier, d'avancer étape par étape et de suivre l'avancée de manière continue afin de réajuster.

Si le projet est correctement cadré, il est tout à fait possible d'itérer et d'avancer phase par phase. Mon conseil serait, dans la gestion du calendrier, commencer par mettre en place les solutions / fonctionnalités simples et donc de livrer par lotissement. Les RH sont souvent confrontés à des projets d'envergure, tels que la mise en place d'un SIRH, et ces projets vont très souvent être longs à mettre à place, et peuvent créer de l'impatience ou une perte de confiance de la part des futurs utilisateurs. L'avantage de lotir son projet va faciliter grandement l'adoption de l'outil.

Vous pouvez commencer par définir les processus les plus simples à digitaliser pour obtenir des quick wins en la matière.

N'oubliez pas de garder vos objectifs en tête pour guider ce projet et prioriser les processus. Lancez-vous ce projet pour des raisons écologiques, financières ? L'objectif principal était-il plutôt de moderniser votre fonction RH, ou bien d'attirer de nouveaux talents ? Vous souhaitiez plutôt dégager du temps aux équipes RH ? Ces questions vous permettront de vous centrer sur vos besoins et de mettre en place une solution en adéquation avec vos objectifs.

Lorsque vous pilotez votre projet, veillez à respecter les instances, qui sont principalement les comités de suivi et comités de pilotage, pour éviter l’effet tunnel. 

Utilisez également les outils dédiés à la gestion de projet afin de visualiser les différents jalons et tâches liées. Pensez aussi à centraliser la documentation, et ce dans un but de sécuriser l'avancement en cas d'absence.

Au delà du rapport client-fournisseur, il est important de développer une relation de partenariat avec votre fournisseur, car vous avez tous deux, le succès du projet, pour objectif commun !

Bureau Veritas a vu son nombre d'employés augmenter très rapidement, passant de 5 000 salariés en 1992 à 76 000 en 2019. Cette augmentation du nombre d’employés est dû à la fois à de la croissance organique et à plusieurs acquisitions. Cette croissance a fait de la fonction RH et de sa digitalisation un enjeu majeur pour la société.

L’entreprise considère "qu’il était temps pour un groupe de cette taille de posséder un SIRH global" (Fernanda Ribeiro) avec le soutien du comité exécutif, pour utiliser un système d’information RH global dans les 140 pays. 

Plusieurs questions se sont alors posées :

  • Comment supprimer les différents systèmes RH pour n'avoir qu'un seul système par pays ?
  • Comment simplifier les processus ?
  • Comment apporter de la synergie et faire travailler les équipes ensemble pour réduire le ratio des activités transactionnelles ?

Un projet de digitalisation RH est un projet d'envergure et doit être anticipé. Il est important de garder en tête que la technique est loin d'être le seul enjeu du projet, c'est d'ailleurs peut-être le moindre. Comme tout projet de transformation, il faut savoir embarquer son équipe en l'accompagnant bien en amont du lancement de projet.

 

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