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Entre le télétravail, l'accompagnement des managers ou encore les négociations avec les partenaires sociaux, la rentrée des DRH ne manque pas d'intérêt. Afin d'en savoir plus sur les enjeux de la fonction RH et ses marches de manoeuvre en période de crise, nous avons rencontré Bruno Mettling, spécialiste en stratégie et transformation sociale et digitale.

Rentrée et retour sur le lieu de travail : les DRH en première ligne

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Bruno Mettling est président fondateur de Topics, conseil en stratégie de transformation sociale. Ancien DRH du Groupe Orange, il est l’auteur du rapport "Transformation numérique et vie au travail".

 

En cette rentrée si singulière, quels sont les défis des DRH ? 

Bruno Mettling : Les DRH doivent faire face aux urgences sanitaires et corolaires : le nouveau protocole sanitaire du gouvernement et ses conditions d’application ou encore les négociations avec les partenaires sociaux. Puis, ils doivent démontrer leur capacité à répondre à cette urgence en accompagnant la transformation de l’entreprise et en imposant une vision de moyen et de long terme. Les DRH ne doivent jamais oublier qu’ils sont les garants de la transformation en profondeur de l’entreprise et de cet équilibre, auquel je tiens beaucoup, entre l’économique et l’humain. S’ils sont uniquement portés par des logiques court-termistes, ils vont perdre de vue leurs enjeux. L’actualité donne l’opportunité à la fonction RH de se repositionner comme l’une des fonctions centrales de l’entreprise qu’elle n’aurait jamais dû cesser d’être.

Quels sont leurs enjeux prioritaires ?

B. M. : Des thématiques développées bien avant la crise, comme le désengagement des collaborateurs, reviennent avec une acuité particulière. Il faut un message clair et mobilisateur de la direction générale autour de la priorité qu’est la santé bien sûr. La situation est souvent compliquée dans beaucoup d’entreprises et donc il faut être précis sur l’état des lieux, l’équilibre des efforts pour retrouver des marches de manœuvre face à des situations dégradées. Puis il y a aussi les managers, partis souvent épuisés en vacances, qu’il faut remobiliser.

📖 Voir Glossaire : Engagement des collaborateurs

L’évolution des modes de travail est également sur la table. Des actions ont été réalisées pendant la crise, mais il est important que dans l’état actuel, on construise des équilibres plus pertinents au sein de l’entreprise. La fonction RH doit inscrire ces réflexions dans une vision d’évolution du travail à moyen et long termes, et notamment au sujet du télétravail. Ceci implique de négocier un accord qui n’est plus un accord de l’urgence, mais de se demander comment en parallèle du télétravail accompagner le management, comment faire évoluer les outils de gestion du temps, etc. ?

📖 Voir Glossaire : Nouveaux modes de travail

Pour les DRH, il y a aussi des réflexions sur les chocs économiques liés à cette crise et les réponses à apporter. Faut-il se rendre directement à la case « Emploi » pour faire du Plan de sauvegarde de l’emploi (PSE) ou du Plan de départ volontaire (PDV) ? Ou doivent-ils les intégrer dans une vision plus exigeante de l’entreprise en gérant par exemple les compétences sur la durée, et en se demandant comment inscrire la nécessaire adaptation des charges dans une vision plus constructive de l’avenir ? Qu’ils réfléchissent à un ensemble de mesures ou qu’ils aillent directement sur la case « Emploi », ces éléments ont pour point commun qu’ils reposent sur l’expertise du DRH, sur son positionnement dans l’entreprise, sa capacité à faire entendre sa voix au comité exécutif ou si au contraire il est uniquement celui qui met en œuvre les décisions prises par ailleurs. Cette rentrée est exigeante, mais pleine d’opportunités pour permettre aux DRH de se resituer au cœur des décisions stratégiques.

Comment les DRH peuvent-ils inscrire l’urgence dans cette projection à long terme de l’entreprise de demain ? Le retour des collaborateurs dans les bureaux apparaît comme la priorité numéro un et dans le même temps il faut réfléchir à ce que sera l’accueil des collaborateurs au-delà du dernier trimestre. Il y a clairement un coup d’accélérateur de la transformation. Mais comment s’y prendre ? Comment concilier ces temporalités ?

B. M. : Il n’y a pas de solution unique. Globalement, les DRH doivent être source d’initiative et sortir de la stricte gestion de l’urgence. Bien entendu, ils doivent être irréprochables sur le protocole sanitaire, mais ils doivent proposer à la direction générale que cette urgence s’inscrive désormais dans une solution qui, elle-même, s’inscrit davantage dans la durée. La crise est bel et bien un accélérateur des transformations. A ce titre, les DRH doivent porter les projets d’adaptation avec l’évolution de l’organisation du travail. J’insiste lourdement, il ne s’agit pas seulement du télétravail et des accords associés, mais aussi de l’évolution du management, des espaces de travail… Ensuite, pour réussir, ils doivent être le garant de la vision globale de la transformation du travail : analyse des activités, des lieux et des temps de travail, mener une réflexion autour des tiers lieux...

Puis, concernant le choc économique, ils doivent évidemment apporter leur contribution sur les moyens d’y répondre autour des enjeux humains qui sont les leurs. Je vois des DRH qui proposent à leur direction générale de mettre en place un nouveau pacte social au sein de l’entreprise pour redéfinir les conditions de fonctionnement. Par rapport au plan stratégique des entreprises, des DRH obtiennent qu’il y ait tout un volet humain sur la transformation de l’entreprise. Jamais plus qu’aujourd’hui le DRH n’aura justifié de son rôle. C’est l’une des seules fonctions de l’entreprise qui va de la stratégie jusqu’au quotidien des collaborateurs. Elle est là la noblesse du métier de DRH.

Il a trois leviers à considérer, toujours les mêmes :

  • quel est le projet d’entreprise et comment il se redéfinit en cette rentrée ? Comment il s’articule avec la négociation sociale qui va avec ?
  • Comment j’accompagne les managers en cette période si singulière, notamment les managers de proximité, qui deviennent aussi des vecteurs de la transformation et non plus des freins comme ils sont perçus le plus souvent.
  • Comment suivre la situation des collaborateurs au quotidien, leurs inquiétudes pour certains, leur appétence pour les nouvelles formes de travail ? Comment en tant que DRH, je redéfinis mes objectifs ?

Sur ce dernier point, prenons l’exemple des populations commerciales qui ont été touchées de plein fouet dans de nombreuses entreprises. En effet, elles ont une part importante de leur rémunération liée à la performance. Les indicateurs ont tous explosé en vol au cours de la crise. Faut-il rapidement mettre sur la table de la direction générale les conditions d’interprétation de la part variable des collaborateurs ? Ce ne sont pas des choix neutres. Soit, vous fonctionnez dans l’urgence avec la pression de la direction financière, vous constatez que les objectifs ne sont pas atteints et il n’y aura pas de variable. Soit, vous avancez le cas de force majeur et privilégiez des applications avec intelligence et souplesse… La rémunération est au cœur des préoccupations, il y a de l’inquiétude. Le DRH doit peser sur tous ces processus. Le métier n’aura jamais été si exigeant.


Avec la crise, vous l’avez justement souligné, la DRH retrouve sa place centrale au sein de l’entreprise. Est-ce que ce positionnement est enfin acquis une bonne fois pour toute ?

B. M. : Le problème auquel je suis confronté depuis des années, c’est que l’on redécouvre le rôle central de la fonction RH en situation de crise. Tout d’un coup, il n’y a plus une décision prise sans que l’on consulte la direction des ressources humaines. Puis, lorsque l’on sort de la crise, et que l’on revient à des temps plus « normaux », la tentation est grande de replonger dans des logiques court-termistes et la DRH redevient très opérationnelle. Si j’avais un message à l’attention des DRH, ce serait celui-ci : restez le plus longtemps possible aussi intelligents que pendant la crise, gardez cet état d’esprit. Aujourd’hui, la fonction RH est centrale, ce ne sera peut-être plus le cas lorsque l’on aura trouvé un vaccin [contre le Covid-19].

Il y a quelques années, je parlais avec des directeurs généraux à propos de la transformation digitale - qui est avant tout une transformation du travail. Ils me disaient que les DRH étaient un peu frileux vis-à-vis des nouvelles technologies. La capacité des DRH à sortir de leur zone de confort, parfois administrative et opérationnelle, est également une question. On ne peut pas affirmer que les DRH resteront durablement au cœur des comités exécutifs, c’est à eux de convaincre au travers de leurs conseils et leur capacité à être un contributeur déterminant de la performance économique et de la performance sociale. La performance sociale on le leur attribut volontiers, la performance économique, ils doivent le démontrer.

Comment réengager les collaborateurs à l’heure des plans de restructuration ?

B. M. : A très court terme, il faut s’appuyer sur ce que j’appelle le triangle magique du réengagement :

  • donner la priorité absolue à la sécurité santé ; ne trichons pas là-dessus ;
  • le message clair et mobilisateur des dirigeants sur l’équilibre des efforts sont un 2e élément de réengagement. La qualité du message de la direction générale porté par la DRH et relayé par le management.
  • Et le 3e, c’est le management bienveillant. Comment il est piloté et dans l’appréciation de la situation post-Covid.

Tous les plans de restructuration ne se valent pas. Celui de Safran, dont la croissance incroyable a brutalement été arrêté avec la crise, est particulièrement intéressant. Il consiste à dire qu’il n’est pas possible d’y voir clair à 18 mois et que d’ici là, la direction va tout faire pour maintenir l’emploi. Si à 18 mois la situation ne s’est pas améliorée, le temps sera venu de prendre des décisions. Dans ce cas précis, on s’appuie sur :

  • le chômage partiel mis en place par le gouvernement ;
  • des efforts en matière de rémunération ;
  • des organisations plus efficaces pour répondre au choc économique autrement qu’en allant directement sur la case emploi.

Les collaborateurs se souviendront du niveau d’engagement de l’entreprise en cette période si particulière. A l’inverse, si les dirigeants ne font pas d’efforts, ils ne pourront pas réunir les conditions d’adhésion. Dans le contenu des plans, on va voir les entreprises qui s’inscrivent dans une vision de moyen et de long terme, qui préservent les compétences et le lien de confiance avec le corps social ainsi que les salariés, puis celles qui considèrent que l’urgence de répondre à court terme à la situation peut les conduire à prendre toute une série de décisions de court terme qui ne reposent évidemment pas sur le même équilibre, les mêmes exigences. C’est dans ces moments de crise, que l’expérience collaborateur telle qu’elle est vécue trouve toute sa force.

Les DRH ne doivent pas mettre entre parenthèses les programmes d’amélioration qu’ils avaient avant la crise, mais s’interroger sur comment décliner en période de crise les valeurs fondamentales dans lesquelles ils essayaient d’inscrire l’expérience collaborateur. Les salariés peuvent très bien saisir que la donne a changé, mais il va falloir leur faire un diagnostic transparent et leur démontrer l’équité dans les efforts.

Et le réengagement dépend aussi de la qualité du dialogue social qui se construit pendant les périodes calmes. Si vous avez ignoré vos partenaires sociaux entre deux crises, considérant que c’était une contrainte, et que tout d’un coup vous avez besoin d’eux pour un protocole de reprise, la relation ne sera pas la même que si vous avez construit pendant quatre ans à coup de clarté de l’information, de prise en considération de leurs analyses, un dialogue social de qualité.


Quel est votre regard sur l’entreprise de demain ?

B. M. : Nous vivons l’une des plus grandes transformations du travail de l’époque moderne. Je suis assez optimiste. Le modèle de nos grandes entreprises était à bout de souffle. Nous avons l’opportunité de mettre en place de nouveaux modes de travail à condition de ne pas être naïf. Les entreprises gagnantes seront celles qui auront réussi à intégrer cette réflexion sur le télétravail dans une vision construite des évolutions profondes que connaît le monde du travail, des opportunités qu’offrent ces nouvelles technologies et solutions, façons de travailler, mais aussi les risques qu’il faut pointer avec la même exigence que les opportunités. Celles qui n’auront vu que les opportunités ou que les risques, resteront figées dans un monde siloté et ancien, et vont perdre beaucoup en efficacité.

 

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