Si l'hybridation du travail est bien plus qu'une superposition du télétravail et du travail sur site, force est de constater que c'est bien le terme hybride qui s'est imposé pour définir l'organisation consistant à combiner travail à distance et travail en présentiel au sein de l’entreprise. Prenant acte de la multiplication des situations de travail, la démarche consiste à mettre en place les structures humaines, matérielles et logicielles nécessaires pour permettre au collectif de fonctionner en s’adaptant aux différentes pratiques de chacun. Les conséquences du travail hybride vont au-delà de la simple gestion des plannings : l’organisation des équipes, la configuration des lieux de travail, la gestion des projets, le rapport à l’entreprise sont fortement impactés par cette approche.

D'où vient le travail hybride ?

La crise sanitaire, dans ce domaine comme dans bien d’autres, a accéléré une évolution déjà bien amorcée précédemment. Elle a permis au travail hybride de franchir un cap psychologique : dans nombre d’entreprises, le premier confinement puis les mesures gouvernementales ont imposé le télétravail à une partie plus ou moins importante des effectifs. En conséquence, managers et collaborateurs ont vécu par la force des choses une expérience concrète du télétravail, dissipant les mythes et les idées préconçues à son sujet. Le travail hybride a ainsi quitté le domaine du débat abstrait pour entrer dans le quotidien d’une forte proportion de salariés et d’encadrants.

Selon l’Observatoire Cetelem, près d’un salarié sur deux a été concerné par le télétravail à un moment ou à un autre entre 2020 et début 2021. Dans le même temps, la crise a modifié le regard des collaborateurs sur leur vie professionnelle et suscité de nouvelles attentes. 81 % des personnes ayant télétravaillé pendant la période de la crise sanitaire jugent souhaitable son développement. 71 % d’entre elles privilégieraient une alternance de présentiel et de travail à distance, le plus souvent à raison de 2 ou 3 jours de télétravail par semaine (58 %).

La généralisation du travail hybride suppose cependant de rompre avec des habitudes très ancrées dans l’univers du travail. En particulier, la culture du présentéisme est fortement implantée dans les pratiques managériales françaises. Nombre de managers préfèrent avoir en permanence leurs équipes sous les yeux. De ce fait, le télétravail est souvent perçu comme un avantage social concédé à contrecœur aux collaborateurs. De plus, tous les métiers ne se prêtent pas au travail à distance, ce qui engendre des différences de conditions de travail qui peuvent susciter des tensions.

Les différentes dimensions du travail hybride

L’organisation hybride suppose de combiner différents paramètres :

  • La coexistence entre salariés en 100 % présentiel et salariés ayant accès au télétravail ;
  • L’alternance entre télétravail et présentiel pour chaque salarié concerné ;
  • Le ratio de jours en télétravail par rapport au temps de travail ;
  • Le degré de flexibilité et d’autonomie des collaborateurs dans la détermination des jours télétravaillés ;
  • Les éventuels jours de présence obligatoire…

Le travail hybride passe donc par une redéfinition globale de l’organisation RH de l’entreprise.

Qui est concerné ?

Selon une note de l’Institut Sapiens, 27 % des actifs exercent déjà des métiers télétravaillables, et 9 % supplémentaires pourraient y avoir accès avec des aménagements du poste de travail, soit 36 % au total. Une autre étude (European Data Lab) donne le chiffre de 38 %. Il est probable que davantage d’emplois encore puissent être exercés partiellement à domicile. Selon l'ANDRH, c'est même un collaborateur sur deux qui serait concerné. La part de métiers réalisables à distance varie considérablement suivant les secteurs – de 21 % dans la construction et 27 % dans l’industrie jusqu’à 59 % dans la finance-assurances et 61 % dans le secteur information-communication.

Par ailleurs, au sein même de l’entreprise, certains métiers peuvent requérir une présence sur le lieu de travail ou chez le client, pendant que d’autres peuvent être effectués en tout ou partie à distance. Chaque organisation dispose de sa propre cartographie des tâches et des métiers télétravaillables, en fonction de son activité, de l’organisation de sa production, de ses spécificités RH.

Comment met-on en place une organisation hybride ?

L’instauration de l’organisation hybride du travail implique, pour chaque entreprise :

Le choix des paramètres retenus repose ensuite sur une décision de stratégie RH, qui peut passer ou non pas la conclusion d’un accord d’entreprise.

Il y a plusieurs possibilités :

  • Les modèles flexibles : au sein des catégories identifiées comme ayant accès au travail à distance, chacun choisit la répartition de son temps de télétravail et de présentiel. Avec éventuellement un jour périodique de présence collective.
  • Les modèles régulés : un nombre maximal de jours par semaine peut être fixé, les jours de la semaine peuvent être précisés à l’avance pour chaque collaborateur, un régime de demande d’autorisation préalable allégé peut être mis en place.
  • Les modèles « 100 % à distance » : le travail est totalement déconnecté du bureau. Un modèle que l’on commence à rencontrer dans certaines entreprises de service.
  • Les modèles décentralisés : des « tiers lieux » sont mis à la disposition des salariés à travers le territoire.

Cette liste n’est pas limitative, et bien sûr les modèles peuvent être combinés.

Quelles conséquences pour le lieu de travail ?

Les choix opérés en matière d’organisation hybride sont inséparables d’une reconfiguration à fois matérielle et symbolique du bureau. Celui-ci cesse en effet d’être le cadre unique du travail et l’incarnation physique de l’entreprise. Il doit être réorganisé autour du modèle choisi :

  • Lieu de travail non exclusif mais régulier : le bureau change peu de configuration matérielle, mais il devient davantage un lieu de sociabilité, d’hébergement de la partie la plus collaborative du travail.
  • Lieu de travail occasionnel et non attitré : c’est le flex-office, qui prend acte du fait que tout le monde n’étant jamais là en même temps, l’espace de travail requis pour l’entreprise peut être réduit et les bureaux « dés-affectés ».
  • Lieu de rencontre et de réunion : le site de l’entreprise peut être réduit à sa fonction de vitrine et d’espace d’échange entre collaborateurs ou entre collaborateurs et clients.

Chaque entreprise élabore son propre espace de travail en fonction de ses spécificités ; mais le travail hybride se traduit toujours d’une manière ou d’une autre par une adaptation/transformation des bureaux.

Dans une tribune, Philippe Raynaud, directeur général de UKG rappelle qu'"il est important pour les entreprises de prendre en compte l'égalité des conditions de travail de tous les collaborateurs, quelles que soient leurs ressources ou leur statut social. Car face à ce gap, les travailleurs sans bureaux se sentent souvent mis à l'écart et moins engagés vis-à-vis de leur entreprise. L’enjeu de l’espace de travail, physique ou digital, répond a une véritable problématique : celle du contrat social avec les collaborateurs (attraction, rétention et engagement des talents, équilibre vie privée/vie professionnelle etc.)".

Lire aussi : Future of work, des espaces hybrides pour une organisation phygitale

Quels investissements sont nécessaires ?

L’organisation hybride nécessite des dépenses matérielles et immatérielles. Celles-ci comprennent au minimum :

  • Les postes de travail mobiles (PC, tablettes, mobiles…) ;
  • Les investissements logiciels et réseau ;
  • La formation des collaborateurs aux outils de travail collaboratifs et distanciels ;
  • La maintenance des systèmes…

Il peut s’y ajouter également :

  • La sécurité des données et la protection des données personnelles ;
  • La reconfiguration des bureaux ;
  • La formation des managers ;
  • L’aide à l’équipement du domicile (chaises ergonomiques, bureau…) ;
  • Le support à distance des collaborateurs…

Ces dépenses peuvent être partiellement compensées par une diminution de l’espace de bureaux, par une réduction des frais de transport, et par un accroissement de l’efficacité collective.

L’organisation hybride est un projet RH global pour l’entreprise, qui suppose une vraie concertation en amont, un effort de communication tout au long de la conception et de la mise en œuvre, une politique RH très stricte en matière de respect du droit à la déconnexion et la diffusion d’une nouvelle culture managériale. Celle-ci peut varier suivant les modèles retenus, mais il y a une constante : l’entreprise est de plus en plus considérée comme un projet collectif et partagé ; elle est de moins en moins associée à un lieu de travail précis.

Inscrivez-vous à notre nouveau mooc "Expérience collaborateur : votre relation commence ici" pour un programme de contenus dédiés aux RH conçus et rédigés par nos experts, le tout directement dans votre boîte mail !

MOOC EXPÉRIENCE COLLABORATEUR  VOIR LE PROGRAMME ET S'INSCRIRE

bg-img-form3.png

Abonnez-vous à notre newsletter

Tous les jeudis, recevez directement dans votre boîte mail nos derniers articles !

bg-img19.jpg
standard-visuel
Les étapes à suivre pour mener un projet
de digitalisation RH

Quelles sont les étapes clés à ne pas manquer ? Dans cet ebook, découvrez :

  • Les objectifs de votre projet

  • L'organisation à mettre en place

  • Le pilotage du projet

  • La mesure de votre progression et de vos succès

Je télécharge l'ebook

Laisser un commentaire

Break, le magazine de l'expérience collaborateur
demo_peopledoc.gif